Een functioneringsgesprek is een gesprek tussen leidinggevende en medewerker waarin het functioneren van de medewerker centraal staat. Allerlei structurele zaken ‘in en om’ het werk (werkinhoud, werkssfeer, werkomstandigheden, etc.) kunnen besproken worden. Kenmerkend voor het gesprek is het tweerichtingsverkeer, de oriëntatie op de toekomst en het maken van afspraken. Deze afspraken worden schriftelijk vastgelegd en door beiden ondertekend voor akkoord.

Naast het feit dat ‘aandacht’ een universele behoefte is, voeren organisaties functioneringsgesprekken met name om het functioneren en de motivatie van de medewerkers te verbeteren en hun capaciteiten optimaal te benutten (‘samen met de medewerker naar zijn plafond toewerken’). Het is evident dat daarmee de prestaties van de organisatie zelf ook gediend zijn.

De leidinggevende kondigt het gesprek twee weken tevoren aan. Hierbij vraagt de leidinggevende de medewerker na te denken over gesprekspunten. Een week voor aanvang wisselen partijen punten uit. Voordeel van het vooraf uitwisselen is dat een en ander voorbereid kan worden en het vergroot de kans dat er structurele punten aan bod komen. Ook bevordert een dergelijke voorbereiding dat het gesprek het karakter krijgt van een dialoog.

Het is de taak van de leidinggevende de medewerker te stimuleren met punten te komen. Dit kan bijvoorbeeld door een lijstje te geven met punten of door het eigen functioneren ook ter discussie te stellen.
Voorbeeld lijstje:

• arbeidsomstandigheden
• werkplezier
• werkbelasting- en -belastbaarheid
• persoonlijke ontwikkeling
• (strakke) procedures
• onderlinge werkrelatie
• werkinhoud

Deze lijst is zeker niet uitputtend.

Het is verstandig te beginnen met gesprekspunten van de medewerker. Daarmee geeft de leidinggevende aan de medewerker serieus te nemen en de medewerker zit natuurlijk meteen op de praatstoel. Het is immers zijn gesprekspunt, dus hij heeft er vast wel iets over te vertellen (bevordering van het tweerichtingsverkeer). Nadat de medewerker zijn gesprekspunt heeft toegelicht, stimuleert de leidinggevende de medewerker om met een oplossing (idee voor een afspraak) te komen. Zo creëert de leidinggevende draagvlak voor gemaakte afspraken en bevordert het zelfoplossend vermogen van zijn medewerkers. Als alle punten van de medewerker behandeld zijn, komen de punten van de leidinggevende aan bod. De leidinggevende vraagt na introductie van het punt de visie van de medewerker en vraagt ook hier de medewerker om een oplossing.

In een beoordelingsgesprek doet de leidinggevende waarderende uitspraken over het functioneren van de medewerker in de achterliggende periode. De leidinggevende legt, voorafgaande aan het gesprek, zijn oordeel op een beoordelingsformulier vast. In het gesprek licht hij het een en ander toe.

Door middel van het beoordelingsgesprek geeft de leidinggevende duidelijkheid aan de medewerker over de mate van tevredenheid over het functioneren van de medewerker. Organisaties voeren daarnaast beoordelingsgesprekken om beheersmaatregelen te onderbouwen. Zo kan iemand met een uitstekende beoordeling en extra bonus krijgen of wordt zijn jaarcontract omgezet in een contract voor onbepaalde tijd. De andere kant komt ook voor. Als bijvoorbeeld de proeftijdbeoordeling van een net aangenomen medewerker niet goed is, kan besloten worden afscheid van elkaar te nemen.

Een beoordeling is per definitie subjectief. De leidinggevende (een mens) doet waarderende uitspraken over een ander mens, en dan spelen allerlei processen een rol.
Er is sprake van een zo objectief mogelijke beoordeling als de medewerker de kans heeft vooraf juist te kunnen inschatten wat het oordeel van de leidinggevende zal zijn. Dit impliceert het hebben van duidelijke afspraken omtrent de verwachting die de leidinggevende van de medewerker mag hebben, en frequent contact over de voortgang hiervan gedurende de beoordelingsperiode.

Een beoordeling kent twee soorten grondslagen; op input en output.
Bij een inputbeoordeling worden medewerkers beoordeeld op gedragsvariabelen of competenties. Voorbeelden zijn: collegialiteit, inzet, schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid, flexibiliteit, etc.
Bij een outputbeoordeling (‘wat komt er uit iemands vingers?’) wordt een medewerker bijvoorbeeld beoordeeld op declarabele uren, gerealiseerde omzet, percentages uitval/afval, succesvolle acquisitiegesprekken, succesvol afgeronde projecten.
De combinatie van beide komt in Nederland het meeste voor.

In de praktijk komen allerlei omschrijvingen en schalen voor.
De smalste schaalbreedte is een tweepunt schaal; goed of fout, wel of niet. Dit geeft maximale duidelijkheid. Leidinggevenden hebben echter vaak behoefte aan meer mogelijkheden ter nuancering. Meest voorkomend is de 4- (bijvoorbeeld: A = behoeft verbetering, B = voldoende, C = goed en D = uitstekend) en de 5-puntenschaal (1: slecht, 2: onvoldoende, 3: voldoende, 4: goed, 5: excellent).
Het nadeel van een te brede schaal is dat de onderlinge verschillen moeilijk uit te leggen zijn.

Het is verstandig in het beoordelingsgesprek te beginnen met het eindoordeel. Daar is de medewerker immers het meest nieuwsgierig naar. Als dit ’tegenvalt’ kan de leidinggevende de ergste teleurstelling (emotie) opvangen en aansluitend met behulp van de suboordelen nog motiveren hoe het eindoordeel tot stand gekomen is. Tijdens het geven van de suboordelen, houdt de leidinggevende oog voor de reactie van de medewerker. Discussie wordt vermeden; het oordeel staat immers al vast.
Na het herhalen van het eindoordeel en het benoemen van de consequenties is er ruimte voor persoonlijke omstandigheden en zaken die het functioneren hebben beïnvloed, en maken partijen afspraken voor de nieuwe beoordelingsperiode. Het beoordelingsformulier tekent de medewerker voor gezien. De medewerker hoeft het immers niet eens te zijn met het oordeel.

Voordeel van het vooraf geven is dat een medewerker zich kan voorbereiden. Nadeel is echter dat het formulier ‘los komt te staan’ van het gesprek (de medewerker kent het verhaal achter de kruisjes niet). Bij een tegenvallende beoordeling zal de medewerker zich ingraven en dit komt het gesprek niet ten goede. Dit nadeel weegt zwaarder. Om die reden heeft het geven van het formulier tijdens (of direct na afloop van) het gesprek de voorkeur.

Organisaties kiezen zelf consequenties van de beoordeling. Wenselijk is dat deze consequenties vooraf bekend zijn bij partijen. Voorbeelden van consequenties zijn het al dan niet toekennen van 1 of meerdere periodieken, het opstellen van verbeterplannen, het onderbouwen van een promotie, etc.
De meeste organisaties verwoorden zaken als consequenties in een handleiding. In zo’n handleiding worden ook vragen beantwoord als:

• wie mag het formulier allemaal inzien
• hoe lang blijft het formulier bewaard
• hoe te handelen bij onenigheid

Voordeel van het vooraf geven is dat een medewerker zich kan voorbereiden. Nadeel is echter dat het formulier ‘los komt te staan’ van het gesprek (de medewerker kent het verhaal achter de kruisjes niet). Bij een tegenvallende beoordeling zal de medewerker zich ingraven en dit komt het gesprek niet ten goede. Dit nadeel weegt zwaarder. Om die reden heeft het geven van het formulier tijdens (of direct na afloop van) het gesprek de voorkeur.

Het meest wezenlijke verschil is dat het eerste gesprek een echte dialoog is en in het tweede gesprek de leidinggevende in een eenrichtingsverkeer zijn of haar oordeel uitspreekt.
Daarnaast is het functioneringsgesprek meer toekomstgericht, terwijl partijen in een beoordelingsgesprek terugkijken naar de afgelopen periode.

Het meest ideaal is de gesprekken niet te combineren. Ze zijn immers anders van aard; eenrichtingsverkeer en tweerichtingsverkeer. Toch doen de meeste organisaties dit wel. De reden voor deze combinatie is tijdswinst.
Als er sprake is van een gecombineerd gesprek is het belangrijk te beginnen met het beoordelingsgedeelte. Voor de medewerker is het immers meestal ‘spannend’ om te horen wat het oordeel is. Soms is een combinatie niet wenselijk. Dit geldt met name als er voor de medewerker een (negatieve) verrassing blijkt in het beoordelingsgedeelte. Dan is het verstandiger om voor het functioneringsgedeelte een nieuwe afspraak te maken.

In de praktijk is een (jaar)cyclus het meest gebruikelijk. Afhankelijk van de keuze van losse of gecombineerde gesprekken betekent dit dus minimaal 1 of 2 (formele) gesprekken per jaar.

Als personen, in wat voor gesprek dan ook, langer dan 1½ uur intensief met elkaar praten, wordt een enorm beroep gedaan op het concentratievermogen van beiden. Men kan zich dan ook afvragen of het gesprek nog wel effectief is en of het niet beter is een vervolgafspraak te maken.
In Nederland duurt een functioneringsgesprek gemiddeld 45-60 minuten. Een beoordelingsgesprek duurt iets korter.

AP&O heeft vooral een rol als toezichthouder van de voortgang. Denkt u hierbij aan het attent maken van leidinggevenden en medewerkers op het feit dat er weer een ‘gesprekkenronde’ aankomt. Ook houdt P&O toezicht op de kwaliteit van de gevoerde gesprekken en de gemaakte afspraken. Daarnaast treedt P&O op als coördinator van te nemen beheersmaatregelen (toekennen van een extra periodiek bij een uitstekende beoordeling) en kan worden gevraagd bij het bemiddelen bij conflicten. Ook heeft P&O een rol bij het ontwikkelen, ‘levend houden’ en evalueren van de systematiek. Verder verzorgt P&O vaak trainingen waarin leidinggevenden worden getraind in het voeren en voorbereiden van deze gesprekken.