Jarenlang lag in organisaties het accent op het aantrekken en het goed houden van medewerkers. Om medewerkers voor een langere tijd aan zich te binden (behouden), besteden steeds meer organisaties aandacht aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en bieden hen ruimte hun talenten ten volle in te zetten en te ontwikkelen. Dit artikel breekt een lans voor de introductie van POP-gesprekken en beantwoord een aantal veel voorkomende vragen over dit gesprek.

Waarom loopbaanplanning?

Willen en kunnen

Medewerkers die zich persoonlijk kunnen ontwikkelen hebben in ieder geval een reden minder om op te stappen. Om deze ontwikkeling in te kunnen vullen, is het natuurlijk wel belangrijk dat medewerkers hun wensen en eisen op dit gebied kenbaar maken. Ook dient de organisatie klare wijn te schenken over de ontwikkelmogelijkheden. In dit proces dat loopbaanplanning wordt de behoeften van de organisatie afgestemd op de individuele behoeften van medewerkers aan een productieve en bevredigende loopbaan en omgekeerd. In dit continue proces denken medewerkers en leidinggevenden na over de volgende vragen:

• wat wil de medewerker bereiken (‘het willen’) en wat kan hij ontwikkelen (‘het kunnen’)?

• wat wil de organisatie bereiken en wat kan de organisatie helpen ontwikkelen?

De antwoorden op deze vragen zijn de input voor ontwikkeltrajecten. In deze aanpak vormt de leidinggevende zich een beeld van het benodigde aantal medewerkers en hun kwaliteiten om in de toekomst, net zo goed als nu, afdelings- of organisatiedoelstellingen te realiseren. Samen met het beeld van ‘het willen’ en ‘het kunnen’ van de huidige populatie medewerkers maakt hij, samen met zijn medewerkers afspraken over de persoonlijke ontwikkeling van laatstgenoemden die in lijn liggen met de plannen van zijn afdeling/organisatie. Loopbaanplanning komt dus niet uit de lucht vallen en gaat verder dan de ‘hier-en-nu-situatie’.

Winnaars van morgen

Organisaties die er in slagen een goede ‘fit’ te maken tussen het ‘willen’ en ‘kunnen’ zijn de winnaars van morgen. Zij weten medewerkers aan zich te binden omdat zij hen weten te boeien. Het mes snijdt aan twee kanten. Enerzijds tevreden medewerkers die zich verder kunnen ontplooien. Anderzijds een organisatie die nu en in de toekomst haar organisatiedoelstellingen realiseert omdat zij op het juist moment over de juiste medewerkers beschikt. Groeiende medewerkers bij bloeiende medewerkers.

Wat is een POP?

Het Persoonlijk OntwikkelPlan (hierna POP) in een hulpmiddel voor leidinggevenden en medewerkers bij het realiseren van bovengenoemde ‘fit’. Het is een soort psychologisch contract waarin zowel de leidinggevende als de medewerker afspreken zich in te spannen voor ‘elkaars’ ontwikkeling. In dit contract staan afspraken over de ontwikkeling binnen de huidige functie en/of de richting waarin de medewerker zich met zijn met hun loopbaan wil ontwikkelen.

Wat is de relatie tussen POP en andere P-instrumenten?

Een POP gaat dus verder dan de ‘hier-en-nu-situatie en is een ‘levend’ document. Wensen, voorkeuren en eisen van zowel medewerkers als leidinggevenden zijn immers aan allerlei veranderingen onderhevig. Het is daarom een kritische succesfactor dat POP-gesprekken in relatie staat met andere P-instrumenten/beleid.

Zo kan bijvoorbeeld een in een functioneringsgesprekken de vorderingen op het gebied van de persoonlijke ontwikkeling besproken worden. Een POP dient meer dan alleen een persoonlijk doel. In het kader van interne mobiliteit  levert het POP op gestructureerde bijdrage aan het afstemmen van de interne vraag en aanbod. In veel organisaties is het loopbaanbeleid er op gericht zoveel mogelijk doorstroming van binnen uit te realiseren. Om keuzen voor functietoewijzing zo verantwoord mogelijk te kunnen maken, is vanuit verschillende bronnen informatie nodig. Naast gegevens over opleiding, beoordeling, etc. is de medewerker zelf een belangrijke informatiebron. In een POP-gesprek en op het POP-formulier kan de medewerker zijn opvattingen over zijn persoonlijke belangstelling en ambities ten aanzien van zijn ontwikkeling omschrijven (belangstellingsregistratie).

 

In mijn training en adviespraktijk krijg ik veel vragen over POP-gesprekken. Hieronder een aantal veel voorkomende vragen, gevolgd door een praktisch antwoord:

VRAAG 1: Hoe bereid ik mijzelf en mijn medewerker op een POP-gesprek voor?

Zo maar ‘voor de koef’ een POP-gesprek voeren is gedoemd te mislukken. Ook hier geldt dat een goede voorbereiding het halve werk is. Beiden gesprekspartners denken na over de wensen en eisen, de sterkten en zwakten, de kansen en bedreigingen, etc. Onderstaand stappenplan (inclusief vragenlijst) vergroot de kans op succesvolle POP-gesprekken en bestaat uit twee stappen: de aankondiging en de afstemming.

Stap 1: Aankondiging

De leidinggevende kondigt twee weken van tevoren het POP-gesprek aan en vraagt zijn medewerkers na te denken over bijvoorbeeld:

• ontwikkelings- en opleidingsbereidheid of noodzaak

• de ruimte om zich binnen de functie verder te ontwikkelen

• wensen en belangstelling voor andere functies

• sterke en te ontwikkelen kanten

• drijfveer en ambitie

De leidinggevende denkt zelf bijvoorbeeld na over:

• het ontwikkelingsniveau van de medewerker

• de mogelijkheden van de medewerker om mee te groeien of zich te verbreden

• de ruimte om binnen de functie te veranderen

• opleidingsnoodzaak

Verder denkt de leidinggevende na over de stroommogelijkheden binnen en buiten zijn afdeling. Hij zoekt en vindt de antwoorden op de vragen als:

• hoe is de huidige personeelsbezetting (de ‘ist-situatie’) in aantallen, leeftijd, lengte van het dienstverband, opleiding, ervaring, etc. van de organisatie/afdeling?

• wat zijn de sterkten en hoe kunnen die verder uitgebouwd worden?

• wat zijn de zwakten en hoe kunnen die tot sterkten omgebouwd worden?

• welke kansen liggen in het verschiet?

• welke bedreigingen komen op de organisatie/afdeling af?

Met de antwoorden op deze vragen maakt de leidinggevende als het ware een foto van zijn organisatie/afdeling in bijvoorbeeld het jaar 2003 (de ‘soll-situatie’). Hij maakt voor zichzelf (en zijn medewerkers) zichtbaar welke medewerkers nodig zijn (kwalitatief en kwantitatief) om organisatie/afdelingsdoelstellingen te realiseren.

Stap 2: Afstemming

Medewerkers en leidinggevende

Een week voor het POP-gesprek wisselen leidinggevende en medewerkers hun gesprekspunten uit. Hierdoor weten beiden wat in het gesprek aan de orde komt (geen verrassingen). In ieder geval worden de doelstellingen en afspraken van het voorgaande POP-gesprek besproken. Beiden kunnen zich goed voorbereiden en zo nodig nog het een en ander uitzoeken. Zo kan een vraag over een specifieke opleiding aan de afdeling Opleiding worden voorgelegd. Een goede voorbereiding vergemakkelijkt het maken van concrete afspraken.

Na aankondiging en afstemming eindigt de (inhoudelijke) voorbereiding op het POP-gesprek.

Potentieel	Belangstelling
	Laag	Hoog
Laag	1. Voortgangsgesprek lage potentieel- beoordeling lage belangstelling 2. Bijstuurgesprek lage potentieel- beoordeling hoge belangstelling  3. Motivatiegesprek hoge potentieel- beoordeling lage belangstelling 4. Ontwikkelingsgesprek hoge potentieel- beoordeling hoge belangstelling
Hoog

VRAAG 2: Het komt vaak voor dat een medewerker al promotie wil, terwijl ik vind dat hij daar nog lang niet aan toe is. Hoe bespreek ik dat?

Het komt inderdaad voor dat de ideeën van de leidinggevende en zijn medewerker over het ‘willen’ en ‘kunnen’ niet met elkaar stroken. Zoveel medewerkers, zo veel wensen en eisen, zoveel leidinggevenden, zoveel (afdelings)plannen! Zo kunnen medewerkers verschillen in hun belangstelling voor persoonlijke ontwikkeling. ‘Ik zit hier goed, laat mij maar zitten’ en ‘ik ben toe aan een volgende loopbaanstap’, zijn hierbij twee uitersten. Zo heeft de leidinggevende verschillende verwachtingen met betrekking tot het potentieel (groeimogelijkheden) van zijn medewerkers. Sommigen van zijn medewerkers zitten aan hun plafond, zo is zijn inschatting en sommige goudvinken zullen hem in de toekomst zeker voorbijstreven.

In de onderstaande grafiek zijn de mogelijkheden voor belangstelling en potentieel (hoog/laag)opgenomen.

Hier onder per gespreksaanpak een korte toelichting. Vraag 2 wordt bij het bijstuurgesprek beantwoord.

1. Het voortgangsgesprek

De belangstelling van de medewerker is laag. Hij geeft te kennen dat hij ‘zijn stek’ heeft gevonden en hier voorlopig wel wil blijven zitten. Echte toekomstwensen heeft hij niet. De leidinggevende schat ook in dat ‘de rek’ er bij deze medewerker er wel uit is. Het is natuurlijk wel zaak dat de medewerker ‘bijblijft’ om zo te voorkomen dat hij in de toekomst allerlei veranderingen tegen gaat houden en zijn hakken in het zand zet. Het accent in POP-gesprek ligt op het maken van afspraken over ontwikkeling in de huidige functie.

2. Het bijstuurgesprek

Deze medewerker wil verder en verwacht van zijn leidinggevende ‘ontwikkelruimte’. Het is bijvoorbeeld de ‘young man in a hurry’ die met jeugdige bravoure vertellen dat zij niets meer hoeven te leren, alles al hebben meegemaakt en al na enkele maanden menen toe te zijn aan een volgende loopbaanstap. Zijn leidinggevende schat echter in dat zijn medewerker (bijna) aan zijn plafond zit of eerst nog maar eens een paar jaar werk- en levenservaring op moet doen. Doel van het POP-gesprek is de medewerker voorzichtig maar niet omzichtig duidelijk te maken dat het voor zijn eigen ontwikkeling beter is nog een aantal jaren met de ‘benen in de beek’ te staan, zijn neus te stoot en geconfronteerd wordt met de gevolgen van door hem zelf ingezette acties of ontwikkeld beleid. Deze ervaring maakt hem rijper en waardevoller voor een volgende functie.

3. Het motivatiegesprek

De belangstelling van de medewerker is laag, hij gelooft het allemaal wel. Zijn leidinggevende ziet echter volop potentieel en talenten bij deze medewerker. Een mogelijke verklaring voor het uitspreken van ‘het niet willen’, is dat de medewerker gewoonweg niet weet wat hij wil, zijn capaciteiten/kwaliteiten onderschat of zo als in onderstaande case onzeker is.

Een leidinggevende in een grootwinkelbedrijf was van mening dat een van zijn medewerkers het in zich had om een leidinggevende te worden. Vak inhoudelijk wist deze persoon van de hoed en de rand. Ook begeleidde hij nieuwe medewerkers en nam de taken van zijn leidinggevende over als deze afwezig was. Het enige waar het deze medewerker aan ontbrak was de ‘drive’ om zich verder te ontwikkelen. Als voorbereiding op het POP-gesprek had deze medewerker op het voorbereidingsformulier dan ook ingevuld: ’Ik ben tevreden. Alles bij het oude houden s.v.p.!’ Zijn leidinggevende vond dat merkwaardig voor iemand van pas 35 jaar met zo veel talent.

In het POP-gesprek kwam de aap uit de mouw. Diep in zijn hart wilde de medewerker wel leidinggevende worden, maar dan moest hij daar langzaam naar toe kunnen groeien Bij zijn vorige werkgever was hij ook leidinggevende geweest, maar daar ging het te snel. Na zes maanden zat hij al in de ziektewet omdat hij niet goed met de spanning om kon gaan. De voedingsbodem voor het ontbreken aan ‘drive’ voor ontwikkeling was dus onzekerheid.

Bij het bepalen van het ontwikkelingstraject naar een leidinggevende functie kreeg naast de inhoud, het tijds- en proces aspecten veel aandacht. Zo was de stem van de medewerker doorslaggevend bij het bepalen van het tempo. Ook de frequentie van de voortgangsgesprekken was hoog.

Bij ‘niet weten’ kunnen testen/opdrachten een hulpmiddel zijn om het beeld van een mogelijke toekomstige functie scherper te krijgen. Bij ‘onderschatten’ is een 360 graden feedback een uitermate nuttig instrument. De ervaring leert dat een positiever beeld van de (werk)omgeving over een medewerker dan het zelfbeeld van medewerker over zich zelf, als een ‘eye-opener’ werkt. Vaak is deze bewustwording een aanzet is om medewerkers in beweging krijgen. Deze gesprekken doen een beroep op de counselingvaardigheden van leidinggevenden.

4. Het ontwikkelingsgesprek

De medewerker is gemotiveerd en heeft uitgesproken wensen met betrekking tot persoonlijke ontwikkeling. Zijn leidinggevende schat in dat deze medewerker nog niet ‘aan zijn plafond’ zit en ziet mogelijkheden voor doorgroei binnen zijn afdeling of daarbuiten. Een gesprek met een trainee over een langlopend management development programma, is een voorbeeld van een ontwikkelgesprek. De inhoud van dit traject en hoe de medewerker in de dagelijkse praktijk te coachen, nemen in dit gesprek een belangrijke plaats in.

VRAAG 3: Wat zijn de kritische succesfactoren voor een succesvolle ontwikkeling en implementatie van POP-gesprekken in een organisatie?

Naast een relatie met andere P-instrumenten is Actie een kritisch succesfactor. Duidelijkheid maakt het overgaan tot actie makkelijker.

1. Zicht op ontwikkelmogelijkheden

Het is voor de leidinggevende makkelijker afspraken te maken en tot actie over te gaan als hij duidelijkheid kan verschaffen over de ontwikkelmogelijkheden voor zijn medewerker. Dit kunnen mogelijkheden zijn binnen de functie (deelname aan projecten, ‘zwaardere’ klanten, uitbreiden van het takenpakket, etc.) maar ook buiten de functie. Dit kan een promotie in houden, maar ook een horizontale verplaatsing. In steeds meer organisaties is horizontaal niet abnormaal. Persoonlijke ontwikkeling betekent niet automatisch verticale groei. Ook horizontale groei (een functie op hetzelfde niveau maar binnen een andere afdeling/product/dienst) en groei in de diepte (beter of de beste worden in het huidige functiegebied) behoren ook tot de mogelijkheden.

Tip:
Valt er in de organisatie echter ‘niets te lopen’ (bijvoorbeeld platte organisaties), ontbreken de mogelijkheden voor interne, horizontale overplaatsingen en zijn er weinig mogelijkheden om de functie zelf spannend te maken, dan is een apart POP-gesprek te zwaar geschut. Persoonlijke ontwikkeling kan dan beter in bijvoorbeeld functioneringsgesprekken besproken worden.

2. Ontwikkelbudget

Organisaties die niet bereid zijn tijd en geld vrij te maken voor de ontwikkeling van hun medewerkers moeten niet aan POP-gesprekken beginnen. Persoonlijke ontwikkeling kost nu eenmaal tijd en geld en als dat niet of onvoldoende aanwezig is, dient dat duidelijk gemaakt te worden. Houdt medewerkers nooit worsten voor. Immers als gemaakte afspraken niet worden nagekomen of uitgesproken verwachtingen niet worden ingelost, is dat vaak voor medewerkers een aanleiding om per direct de organisatie te verlaten. Overigens is bovengenoemde investering in tijd en geld een investering die zich op termijn dubbel en dwars zal terugverdienden (minder verloop en meer goed presterende en met plezier functionerende medewerkers).

Tip:
Overigens staat de O in POP staat voor Ontwikkeling en niet voor Opleiden. Opleiden is een van de vele methodes voor de ontwikkeling van medewerkers. Anderen zijn bij voorbeeld coachen, deelname aan projectgroepen en stages en is vaak geen eens zo duur.

3. Duidelijke, Eerlijk en Open communicatiekanalen

In het POP-gesprek zijn ‘open communicatiekanalen’ en wederzijds vertrouwen, kritische succesfactoren. Over en weer wisselen medewerkers en leidinggevende opinies en ideeën uit. Medewerkers praten zonder schroom over hun ambities, zonder dat dit tegen hen gebruikt zal worden. De leidinggevende zet daar vrijelijk zijn ideeën tegenover.