Iedere organisatie kent regels en procedures om de veiligheid van medewerkers te waarborgen, om werkprocessen effectief en efficiënt te laten verlopen of om de samenwerking tussen medewerkers en afdelingen te stroomlijnen. Niet altijd worden deze regels nageleefd. Zo kan er sprake zijn van een onachtzaamheid of juist van het bewust niet naleven van een procedure. Ook kunnen medewerkers sfeerverziekend gedrag vertonen richting collega’s of klanten onheus bejegenen. Het is dan als leidinggevende (nood)zaak deze ‘overtreding’ in een correctie- of disciplinegesprek te bespreken. Het doel is de medewerker weer in het juiste spoor te krijgen. Het is een soort curatieve ingreep die plaatsvindt als de medewerker grenzen overschrijdt.
Dit artikel reikt ideeën, tips en tools aan voor het voorbereiden en voeren van correctiegesprekken.
Het voeren van een correctiegesprek
Ook bij het voeren van een correctiegesprek is een goede voorbereiding het halve werk. De leidinggevende denkt in zijn voorbereiding na welk gedrag (feiten) hij heeft waargenomen en wat de ongewenste gevolgen zijn. Vervolgens luistert hij naar het verhaal van zijn medewerker om daarna via de oplossingen een duidelijke afspraak te maken. Hierna een toelichting op de verschillende stappen van een correctiegesprek. .
- stap 1: feiten
- stap 2: gevolgen
- stap 3: doel
- stap 4: verhelderingsfase
- stap 5: oplossingen
- stap 6: afspraken
Stap 1: feiten
De leidinggevende benoemt het ongewenste gedrag dat hij heeft waargenomen. Hij somt de feiten op en geeft voorbeelden die kristal helder zijn. Over feiten en voorbeelden kan namelijk geen discussie ontstaan over containerbegrippen als onnauwkeurig, niet flexibel, geen doorzettingsvermogen, et cetera wel. Ook weet de medewerker niet (meteen) wat er wordt bedoeld. Door op een rustige manier de feiten op te noemen, zet de leidinggevende de toon van het gesprek. Hij laat zien dat hij niet over één nacht ijs is gegaan en dat het nu ernst is.
Tip: niet verwijtend
Ook bij het correctiegesprek is het belangrijk de ‘de bal te spelen en niet de man’. Zinnen waarin uitspraken worden gedaan over de persoon (‘jij bent laks of lui’) zijn dus uit deze boze.
|
Niet: Wel’: |
Stap 2: gevolgen
Vervolgens worden de ongewenste gevolgen van het gedrag uitgesproken. Doel is de medewerker bewust te maken van zijn doen en laten en zijn inzicht te vergroten dat hij gedrag echt ongewenst is.
|
‘Camiel, een offerte met veel fouten laat geen betrouwbare indruk bij de klant achter. Als deze (eerste) indruk niet goed is, kan dat leiden tot een keuze voor een andere organisatie. Ook hebben twee klanten teruggebeld omdat de prijsopgave ontbrak en heeft een collega er veel werk aan gehad om deze fout te corrigeren. Van Zanen heeft natuurlijk gekozen voor de aanbieding en nu moeten wij onder de kostprijs gaan leveren’. |
Tip: geen spijkers op laag water zoeken
Net zoals in de eerste stap vertelt de leidinggevende in alle rust over de gevolgen van het ongewenste gedrag. Ook hier is het beter twee concrete en niet weerlegbare gevolgen op te noemen, dan vier waarvan twee halfzacht. Als de medewerker het er mee oneens is, kiest hij zijn tegenaanval door de halfzachte gevolgen aan de kaak te stellen. Hij stelt dat de leidinggevende spijkers op laag water zoekt.
Stap 3: doel
In stap drie spreekt de leidinggevende kort het doel van het correctiegesprek uit. Hij stelt dat het correctiegesprek, links- of rechtsom, resulteert in afspraken die tot gedrag leiden waarbij de leidinggevende, collega’s, klanten, et cetera niet meer met de zo juist toegelichte ongewenste gevolgen worden geconfronteerd.
Tip: een monoloog van de leidinggevende
De eerste drie stappen zijn een monoloog van de leidinggevende. Hier zet hij op een rustige manier de toon van het gesprek en staat niet toe dat de medewerker hem onderbreekt. De kans is dan namelijk groot dat hij feiten en gevolgen vergeet op te sommen. Ook kan er irritatie bij de leidinggevende ontstaan. Tegen de medewerker die zijn leidinggevende onderbreekt wordt gezegd dat deze voldoende tijd en ruimte krijgt om zijn kant van het verhaal te belichten, maar dat hij nu even dient te luisteren.
Stap 4: verhelderingsfase
In stap 4 in de medewerker aan zet en kan hij zijn kant van het verhaal vertellen. De leidinggevende past de vraag- en luistertechniek toe en zet de medewerker op de praatstoel. De On-redenen waarom medewerkers dingen doen die ze niet mogen doen of juist dingen niet doen die ze wel moeten doen, zijn legio. Hierna een opsomming die zeker niet uitputtend is:
- ON-wetendheid
- ON-kunde
- ON-ervarenheid
- ON-zekerheid
- ON-vermogen
- On-macht
- ON-zin
- ON-gein
- ON-verschillig
- Ongeïnteresseerd
Omdat voorafgaand aan een correctiegesprek er al (feedback)gesprekken gevoerd zijn, het is immers niet de eerste keer dat de medewerker over de schreef gaat, is het nauwelijks voorstelbaar dat de eerste vier ON-redenen worden genoemd. De leidinggevende sluit in deze fase van het correctiegesprek echter niets uit een Luistert, vat Samen en vraagt Door (LSD-principe). Als de medewerker dan bijvoorbeeld toch zegt dat hij onwetend is over een bepaalde regel, kan de leidinggevende het als een (volgend) feit presenteren dat zijn verhaal toch vreemd overkomt omdat hier al eerder in feedbackgesprekken over gesproken is.
De ON-redenen onvermogen en onmacht vallen in de ‘tussencategorie’. De medewerker beschikt over de kennis en ervaring om zijn werk te doen en weet ook wat er van hem verwacht wordt, maar het ontbreekt hem bijvoorbeeld aan tijd, de juiste middelen, etcetera.
|
Camiel herkende en erkende de fouten en baalde hier ook stevig van. Op woensdag staat hij er altijd alléén voor omdat collega Chantal dan vrij is. Omdat het de afspraak is dat als klanten voor 10.00 uur een offerteverzoek indienen, zij diezelfde dag voor 16.00 uur een offerte ontvangen, komt hij ’s middags in tijdnood. Het is dan altijd een race tegen de klok en de laatste weken gaat het inderdaad geregeld fout. Camiel heeft ’s-middags geen tijd om alle offertes rustig tegen te lezen of ze tegen te laten lezen. |
De praktijk leert dat bij een correctiegesprek er toch meer aan de hand is. Willens en wetens, het is immers al een aantal keren in feedbackgesprekken besproken, vertoont de medewerker gedrag dat niet wenselijk is. Hij stelt dat de regels er niet voor hem zijn, vindt het allemaal wel mee vallen en het lijkt hem allemaal niet echt te deren (onzin, onverschillig en ongeïnteresseerd). Afhankelijk van de ernst van de zaak of het aantal keren dat over deze kwestie is gesproken, maakt de leidinggevende duidelijk dat het zo toch echt niet verder kan en dat de medewerker zijn gedrag en houding moet aanpassen.
Stap 5: oplossingen
Het is verstandig om het initiatief voor de oplossing in eerste instantie bij de medewerker te laten. De leidinggevende hanteert de drie trapsraket van de jij-wij-ik oplossing.
Jij-oplossing
Oplossingen waar de medewerker zelf mee komt, hebben een grotere acceptatiegraad en de kans dat de oplossing ook op langere termijn werkt is groter.
‘Heb jij een idee hoe we hier verandering in aan kunnen brengen?’
Wij-oplossing
Als een medewerker zelf niet in staat is de oplossing aan te dragen, gaan de leidinggevende en medewerker samen op zoek. De leidinggevende geeft suggesties en laat de medewerker er op reageren.
‘Laten we eens samen kijken welke mogelijkheden er zijn om ………….’
‘Is het misschien een idee om ……………..’
|
De oplossing van Camiel om de deadline van 16.00 uur te laten varen, werd door de leidinggevende van tafel geveegd. ‘De klant is immers koning en in onze branche is snelheid geboden’, sprak de leidinggevende uit. De oplossing om kort na de lunch de stand van zaken door te nemen en eventueel een ‘tegen lezer’ van een andere afdeling in te schakelen kon wel op de goedkeuring van de leidinggevende rekenen. Aldus geschiedde. |
Ik-oplossing
Als een medewerker uiteindelijk zelf geen bijdrage tot een constructieve oplossing wil of kan leveren, komt de leidinggevende met een oplossing en dit is dan ook meteen de oplossing.
‘Vanaf nu ga jij …………………’
Niet voor niets staat de ik-oplossing als laatste in de rij. Maar aan de andere kant moet de leidinggevende niet schromen er mee te komen.
Tip: eens maar nooit meer
Er zijn natuurlijk situaties (bijvoorbeeld onveilig werken) waarin de verhelderingsfase korter kan zijn en er maar één oplossing is. Onveilig werken valt immers in de categorie eens maar nooit meer! De leiding stelt dat er maar één oplossing is en kondigt aan dat als het gedrag niet verandert er disciplinaire maatregelen volgen. Een soort laatste waarschuwing dus.
Stap 6: afspraak
De leidinggevende beëindigt het correctiegesprek met het maken van een vervolgafspraak. Deze afspraak is niet over een half jaar. Door er als leidinggevende kort op te zitten, laat hij aan de medewerker zien dat het hem ernst is. In het vervolggesprek toetsen de leidinggevende en zijn medewerker of de gemaakte afspraak effectief is en er toe heeft geleid dat de ongewenste gevolgen achterwege zijn gebleven. Zo niet, dan volgt wederom een gesprek met wellicht nog scherpere afspraken. De toon gaat richting: ‘jij moet veranderen en niet de regels. Zo niet, dan passen wij blijkbaar (niet meer) bij elkaar.’
Leidinggevenden geven liever een compliment dan dat zij met medewerkers correctie- of disciplinegesprekken voeren. Echter, als zij nalaten deze gesprekken te voeren, is het hek van de dam. De medewerkers doen wat hen uitkomt en doen dingen niet die wel van hen verwacht worden. De kiem voor een slecht product of dienst en conflicten is gelegd en het werk wordt een chaos (het tegenovergestelde van discipline is anarchie). Medewerkers werken niet met elkaar samen, maar werken elkaar tegen. Leuk of niet, schroom dus als leidinggevende correctiegesprekken als het nodig is!