In een kritiekgesprek bespreekt de leidinggevende zaken die hem niet zinnen. Bijvoorbeeld als medewerkers dingen doen die ze niet mogen doen of wanneer ze dingen niet goed doen. Kritiek – mits op de goede manier gebracht – helpt de medewerker zijn functioneren op een hoger peil te brengen en zal de relatie tussen leidinggevende en medewerker verbeteren.

De belangrijkste reden waarom leidinggevenden kritiek leveren lastig vinden en vermijdingsgedrag vertonen, is dat men aardig gevonden wil worden, of liever alles zelf doet, of denkt dat het allemaal wel over zal waaien.

De gevolgen van het achterwege laten zijn divers.
Soms komt de leidinggevende in de verleiding om naderhand zelf correcties in het werk aan te brengen, waarmee hij zich een berg werk op de hals haalt en bovendien de medewerker de gelegenheid ontneemt om van zijn fouten te leren. Collega’s ergeren zich in stilte totdat op een dag voor hen de maat vol is en de bom barst. De medewerker wordt dan op een onhandige manier voor de voeten gegooid wat hij allemaal verkeerd heeft gedaan. Dat komt dan meestal als een onprettige verrassing.
Weer andere leidinggevenden trachten met een niet aflatende controle en correctie van hun medewerkers hen tot een kloon van zichzelf te maken, wat tot een onprettig relatie leidt en waardoor men bovendien de kwaliteiten van de medewerker niet optimaal benut.

Soms wordt kritiek leveren met een verkeerd doel toegepast. De leidinggevende wil zijn hart luchten, zijn medewerker onderuit halen of een machtsstrijd uitvechten. Dit zijn nooit doelen van een ‘kritiek gesprek’ . Wanneer de leidinggevende slechts als reden heeft dat iets hem ergert of dat hij dingen zelf anders zou doen, dan is dat geen reden om iemand bij te sturen.

In de eerste plaats is het belangrijk dat het leveren van kritiek altijd onder vier ogen plaatsvindt. Niemand vindt het aangenaam een berisping in het openbaar te krijgen, weerstand en ontkennen zijn dan ongetwijfeld de reactie. Verder is het verstandig kritiek meteen te leveren nadat de te bekritiseren gebeurtenis heeft plaatsgevonden. Het effect (lees: de kans op gedragsverandering) is dan het grootst.

Het is beslist af te raden om emotioneel te reageren en ruzie te maken op het moment dat de medewerker een fout maakt. Als een leidinggevende op dat moment minder goed in staat is om op constructieve wijze te praten of als hij de kans op emoties hoog inschat, is het beter dat hij eerst een (korte) afkoelingsperiode inbouwt.

Kritiek krijgen ervaart de helft van de bekritiseerden als prettig. Dat geldt vooral als degene die de kritiek krijgt zelf vindt dat hij of zij er iets van kan leren. Mensen hebben een grotere bereidheid om hun gedrag bij te stellen als zij het gesprek als prettig ervaren. Dit stelt hoge eisen aan de wijze waarop de leidinggevende het gesprek vorm geeft. Ook hier is het de toon die de muziek maakt.

Een goed kritiekgesprek bestaat uit de volgende fasen, het:

• aansnijden van het te bekritiseren punt
• achterhalen van de mogelijke oorzaak.
• reduceren van de mogelijke weerstand.
• bespreken van de oplossing.
• maken van afspraken

De leidinggevende dient te vertellen welke dingen beter kunnen in het gedrag of de werkuitvoering van de medewerker en wat de gevolgen zijn van het bekritiseerde gedrag voor de organisatie, de afdeling of de medewerker zelf. Het is belangrijk dat hij die boodschap feitelijk en objectief brengt. Daarnaast vertelt de leidinggevende wat het doel is van het gesprek. Hij focust het gesprek dan op het voorkomen van de negatieve gevolgen en leidt het gesprek weg van de negatieve feiten.
Aandachtspunten:

• beperken tot feiten;
• benoemen van de negatieve gevolgen;
• niet op een verwijtende toon spreken;
• benoemen van het doel van het gesprek

Zolang een leidinggevende niet op de hoogte is van achterliggende oorzaken en/of redenen (onwil, onkunde, onwetendheid, onzekerheid, etc.) van het gedrag van de medewerker, zal hij zich geen enkel oordeel kunnen permitteren, geen zicht hebben op de aard en omvang van mogelijke weerstanden en niet aan een oplossing kunnen werken. Wanneer de vraag naar de achterliggende reden niet aanvallend wordt gesteld, is de kans op een eerlijk antwoord groot. Wanneer de medewerker zich aangevallen voelt, gaat hij naar smoesjes zoeken. Een verwijt is nooit terecht als de leidinggevende de achterliggende reden niet precies kent. Pas als hij stuit op pure desinteresse of onwil zonder een acceptabele reden, is het legitiem een andere toon te hanteren.

Het is raadzaam om het initiatief voor de oplossing in eerste instantie van de medewerker te laten uitgaan. ‘Heb jij een idee hoe we hier verandering in aan kunnen brengen?’ Oplossingen waar de medewerker zelf mee komt, hebben een grotere acceptatiegraad, en de kans dat de oplossing ook op langere termijn werkt is groter.
Als een medewerker zelf niet in staat is de oplossing aan te dragen, zoeken leidinggevende en medewerker samen of er een voorstel tot verbetering uitgewerkt kan worden. ‘Laten we eens samen kijken welke mogelijkheden er zijn om jou op tijd te laten komen zonder dat je kinderen uren op het schoolplein rondhangen.’
Als een medewerker uiteindelijk zelf geen bijdrage tot een constructief voorstel wil of kan leveren, zal het initiatief van de leidinggevende moeten uitgaan. ‘Ik stel voor dat we in het komende half jaar…’.
Als de leidinggevende echt op onwil blijft stuiten, dan kan hij de medewerker een plan van aanpak opleggen.

De leidinggevende beëindigt het kritiekgesprek met het maken van een vervolgafspraak. In dat gesprek gaan leidinggevende en medewerker na in hoeverre de gemaakte afspraak tot resultaat heeft geleid of dat bijstelling noodzakelijk is. Deze afspraak volgt kort op het gesprek. Hiermee toont u de ernst van de situatie aan.