Een Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) komt tot stand in een gesprek tussen leidinggevenden en medewerkers en is gericht op het stimuleren van de persoonlijke ontwikkeling van laatstgenoemden. In de praktijk is het POP onderwerp van gesprek in een POP-gesprek, loopbaangesprek of loopbaanontwikkingsgesprek.
Het POP is een soort psychologisch contract waarin zowel de leidinggevende als de medewerker afspreken zich in te spannen voor ‘elkaars’ ontwikkeling. In dit contract staan afspraken over de ontwikkeling binnen de huidige functie en/of de richting waarin de medewerker zich met zijn loopbaan wil ontwikkelen. De gemaakte afspraken passen in de missie en de strategische doelstellingen van de organisatie. Omdat de medewerker met een POP systematisch nadenkt over zijn werk, wensen en ambities, voorkomt hij dat die ontwikkeling ad hoc en intuïtief verloopt en stagneert.

Het POP kan resulteren in deelname aan projecten, een stage, het volgen van een opleiding, het verrichten van andere werkzaamheden, etc. Dit alles kan leiden tot meer motivatie en werkplezier. Het werk en de werkomgeving blijven uitdagend, en zorgen voor de benodigde ‘gezonde spanning’. Ook zijn medewerkers na verloop van tijd ‘van meerdere markten thuis’. Doordat zij verschillende machines hebben bediend, met verschillende klanten contact hebben gehad, projecten hebben geleid, etc. zijn zij breed inzetbaar en hebben minder schroom voor allerlei veranderingen.
Het POP is dus een instrument om blijvend motivatie, inzetbaarheid en veranderingsgezindheid van medewerkers te vergroten om zo de slagkracht van de organisatie blijvend te versterken.
Doordat de medewerker zich ontwikkelt wordt hij/zij breed inzetbaar, flexibel en veranderingsgezind, waardoor de organisatie ook aan slagkracht wint en medewerkers aan zich weet te binden. Win-win…

Medewerkers die zich persoonlijk kunnen ontwikkelen hebben in ieder geval een reden minder om op te stappen. Om deze ontwikkeling in te kunnen vullen, is het natuurlijk wel belangrijk dat medewerkers hun wensen en eisen op dit gebied kenbaar maken. Ook dient de organisatie klare wijn te schenken over de ontwikkelmogelijkheden. In dit proces dat loopbaanplanning wordt genoemd, worden de behoeften van de organisatie afgestemd op de individuele behoeften van medewerkers aan een productieve en bevredigende loopbaan en omgekeerd. In dit continue proces denken medewerkers en leidinggevenden na over de volgende vragen:

• wat wil de medewerker bereiken (‘het willen’) en wat kan hij ontwikkelen (‘het kunnen’)?
• wat wil de organisatie bereiken (‘het moeten’) en wat kan de organisatie helpen ontwikkelen?

De antwoorden op deze vragen zijn de input voor ontwikkeltrajecten. In deze aanpak vormt de leidinggevende zich een beeld van het benodigde aantal medewerkers en hun competenties (kennis, vaardigheden/ervaring en persoonseigenschappen) om in de toekomst, net zo goed als nu, zijn afdelingsdoelstellingen te realiseren. Samen met het beeld van ‘het willen en kunnen’ van zijn huidige medewerkers maakt hij, samen met de medewerkers, afspraken over hun persoonlijke ontwikkeling die in lijn ligt met de plannen van zijn afdeling/sector/organisatie. Een POP staat dus niet op zichzelf en gaat verder dan de ‘hier-en-nu-situatie’.

In het verlengde van loopbaanplanning geeft het POP ook vorm en inhoud aan het strategisch opleiden van medewerkers. Voortbordurend op het organisatiebelang en de -behoeften wordt bepaald welke competenties noodzakelijk zijn en ontwikkeld moeten worden om de organisatiedoelstellingen te realiseren. Leidinggevenden dienen dan wel jaarlijks deze competenties te vertalen in een Strategisch OpleidingsPlan (SOP). Hier wordt dus de ontwikkelingsbehoefte meer vanuit de organisatie vertaald, wat niet wegneemt dat een SOP ook te ontwikkelen competenties van (individuele) medewerkers opgenomen kunnen worden die gerelateerd zijn aan de organisatiedoelen, loopbaanpad en ambities en wensen van medewerkers.

Onvoorbereid een POP-gesprek voeren is gedoemd te mislukken. Ook hier geldt dat een goede voorbereiding het halve werk is. Beide gesprekspartners denken na over de wensen en eisen, de sterkten en zwakten, de kansen en mogelijkheden, e.d. Concreet kondigt de leidinggevende twee weken tevoren het POP-gesprek aan en vraagt zijn medewerker na te denken over bijvoorbeeld:

• de ontwikkelings- en opleidingsbereidheid of noodzaak
• de ruimte om zich binnen de functie verder te ontwikkelen
• wensen en belangstelling voor andere functies
• sterke en te ontwikkelen kanten en
• ambities

In de praktijk blijkt dat onderstaande vragen de medewerker helpen in zijn voorbereiding:

• Waar ben ik goed in?
• Maak ik daar in mijn huidige functie voldoende gebruik van?
• Op welke punten kan ik mijzelf verbeteren en wat zou ik daar over af kunnen spreken?
• Welke andere werkzaamheden vind ik leuk?
• Wat heb ik verder nog nodig om mijn werk goed te kunnen doen?

De medewerker zal in het POP-gesprek willen weten welke ontwikkelmogelijkheden er binnen de functie, afdeling en organisatie aanwezig zijn. De leidinggevende gaat derhalve op zoek naar de antwoorden op vragen als:

• hoe is de huidige personeelsbezetting in aantallen, leeftijd, lengte van het dienstverband, opleiding, ervaring van de afdeling?
• wat zijn de sterkten en hoe kunnen die verder uitgebouwd worden?
• wat zijn de zwakten en hoe kunnen die tot sterkten omgebouwd worden?
• welke kansen liggen in het verschiet?
• welke bedreigingen komen op de organisatie/afdeling af?

Met de antwoorden op deze vragen maakt de leidinggevende als het ware een foto van zijn afdeling over bijvoorbeeld twee jaar. Hij maakt voor zichzelf (en zijn medewerkers) zichtbaar welke medewerkers nodig zijn en geeft dus zicht op doorstroommogelijkheden.

Het komt voor dat de ideeën van de leidinggevende en zijn medewerker over het ‘willen’ en ‘kunnen’ niet met elkaar stroken. Zoveel medewerkers, zoveel wensen en eisen, zoveel leidinggevenden, zoveel (afdelings)plannen!
Zo kunnen medewerkers verschillen in hun belangstelling voor persoonlijke ontwikkeling. ‘Ik zit hier goed, laat mij maar zitten’ en ‘ik ben toe aan een volgende loopbaanstap’, zijn hierbij twee uitersten.
Zo heeft de leidinggevende verschillende verwachtingen met betrekking tot het potentieel (groeimogelijkheden) van zijn medewerkers. Sommige van zijn medewerkers zitten aan hun plafond, zo is zijn inschatting en sommige goudvinken zullen hem in de toekomst zeker voorbijstreven.

In de onderstaande tabel zijn de mogelijkheden voor belangstelling en potentieel (hoog – laag) opgenomen.

De belangstelling van de medewerker is laag. Hij geeft te kennen dat hij ‘zijn stek’ heeft gevonden en hier voorlopig wel wil blijven zitten. Echte toekomstwensen heeft hij niet. De leidinggevende schat ook in dat ‘de rek’ er bij deze medewerker er wel uit is. Het is natuurlijk wel zaak dat de medewerker ‘bijblijft’ om zo te voorkomen dat hij in de toekomst allerlei veranderingen tegen gaat houden en zijn hakken in het zand zet. Het accent in POP-gesprek ligt op het maken van afspraken over ontwikkeling (lees: bijblijven) in de huidige functie.

Deze medewerker wil verder en verwacht van zijn leidinggevende ‘ontwikkelruimte’. Het is bijvoorbeeld de ‘young man in a hurry’ die met jeugdige bravoure vertelt dat hij niets meer hoeft te leren, alles al heeft meegemaakt en al na enkele maanden meent toe te zijn aan een volgende loopbaanstap. Zijn leidinggevende schat echter in dat de medewerker (bijna) aan zijn plafond zit of eerst nog maar eens een paar jaar werk- en levenservaring op moet doen. Dit kan dus voor de medewerker slecht nieuws inhouden.
Doel van het POP-gesprek is de medewerker voorzichtig (in verband met de mogelijke emotie) maar niet omzichtig duidelijk te maken dat het voor zijn eigen ontwikkeling beter is nog een aantal jaren met de ‘benen in de beek’ te staan, zijn neus te stoten en geconfronteerd te worden met de gevolgen van door hem zelf ingezette acties of ontwikkeld beleid. Deze ervaring maakt hem rijper en waardevoller voor een volgende functie.

De belangstelling van de medewerker is laag, hij gelooft het allemaal wel. Zijn leidinggevende ziet echter volop potentieel en talenten bij deze medewerker. Een mogelijke verklaring voor het uitspreken van ‘het niet willen’, is dat de medewerker gewoonweg niet weet wat hij wil, zijn capaciteiten/kwaliteiten onderschat of onzeker is.
Bij ‘niet weten’ kunnen testen of opdrachten een hulpmiddel zijn om het beeld van een mogelijke toekomstige functie scherper te krijgen. Bij ‘onderschatten’ is een 360 graden feedback een uitermate nuttig instrument. De ervaring leert dat een positiever beeld van de (werk)omgeving over een medewerker dan het zelfbeeld van medewerker over zich zelf, als een ‘eye-opener’ werkt. Vaak is deze bewustwording een aanzet is om medewerkers in beweging krijgen. Deze gesprekken doen een beroep op de counselingvaardigheden van leidinggevenden.

De medewerker is gemotiveerd en heeft uitgesproken wensen met betrekking tot persoonlijke ontwikkeling. Zijn leidinggevende schat in dat deze medewerker nog niet ‘aan zijn plafond’ zit en ziet mogelijkheden voor doorgroei binnen zijn afdeling of daarbuiten. Een gesprek met een trainee over een langlopend management development programma, is een voorbeeld van zo’n ontwikkelgesprek. De inhoud van dit traject en hoe de medewerker in de dagelijkse praktijk te coachen, nemen in dit gesprek een belangrijke plaats in. Insteek is deze goudvinken (het toekomstige kader) voor langere tijd aan je te binden.