Nu werkgevers weer kunnen kiezen uit sollicitanten zie je steeds meer dat laatstgenoemden zich beter voor doen dan ze werkelijk zijn. Hoe kan je als selecteur deze fantasten ontmaskeren? Of positiever geformuleerd, hoe bepaal je welke kandidaat het meest geschikt is voor de vacante functie?
Langs vier ingangen is de voorspellende waarde (‘is dit de meest geschikte sollicitant?’) te vergroten:

• vaststellen van de selectiecriteria
• goed luisteren
• ervaringsgericht interviewen volgens de START-methodiek
• structuren van het interview

Een goede voorbereiding is het halve werk. In de voorbereiding vertaalt de selecteur de persoonsomschrijving in concrete criteria die voor een goede functievervulling van groot belang zijn.
Hieronder volgt een voorbeeld voor een secretaresse:

Om te voorkomen dat verkeerde beslissingen worden genomen, zijn eenduidige criteria absolute noodzaak. Zo is nauwkeurigheid voor een secretaresse een hele andere nauwkeurigheid dan die voor een assistente in de operatiekamer. Eenduidigheid geldt zeker als meerdere selecteurs (in een gesprek, maar ook in vervolggesprekken) bij gesprekken betrokken zijn.

Zolang de selecteur praat (en dat doet menig selecteur!) komt hij niets over de sollicitant te weten. In een selectiegesprek is de sollicitant aan het woord en met zijn verhaal vormt de selecteur zich een beeld van zijn geschiktheid voor de vacante functie.
Luisteren bestaat uit een reeks met elkaar samenhangende activiteiten, waarvan de belangrijkste zijn:

• Stel open vragen. Op een open vraag krijg je antwoorden. Luister daar naar.
• Vraag door, bijvoorbeeld naar voorbeelden uit het verleden. En luister.
• Laat de ander uitpraten.
• Vat samen. De sollicitant voelt zich begrepen en zal nog meer vertellen. Luister.

De basisgedachte achter ervaringsgericht interviewen is dat ervaringen uit het verleden de beste voorspellers zijn voor toekomstig gedrag. De methodiek richt zich dan ook op het verzamelen van informatie over gedrag dat, ten aanzien van bepaalde vaardigheid of persoonseigenschap, in het verleden reeds is vertoond.
Het resultaat van het selectiegesprek wordt door het stellen van de juiste vragen aanmerkelijk verbeterd en de selecteur vormt zich een goed beeld van de toekomstige functie-uitoefening. Niet het ‘kennen’ of ‘weten’ staat op de voorgrond, maar het ‘kunnen’. De vragen worden dan ook in de ‘verleden tijd’ gesteld (‘wat deed u?’ in plaats van ‘wat zou u doen?’). De sollicitant moet nu maar eens vertellen over zijn ervaringen en bewijzen dat hij echt met bepaalde ‘bijltjes heeft gehakt’.

Bij ervaringsgericht interviewen volgens de START-methodiek stelt de selecteur vragen (en vraagt door) over gebeurtenissen uit het verleden, waarin de kandidaat een bepaalde vaardigheid gebruikte of waar een beroep werd gedaan op een bepaalde persoonseigenschap. De vragen doorlopen vijf fases:

• Situatie
• Taak
• Actie
• Resultaat
• Terugblik

Het doorlopen van de verschillende fases geeft de selecteur een scherp beeld van de situatie waarin de sollicitant actief is geweest, wat hij/zij concreet in actie heeft gezet en of deze acties tot het gewenst resultaat hebben geleid.

Met in de ene hand het cv en in de andere de gedragscriteria begint de selecteur zich een beeld te vormen van de situatie waarin specifieke ervaringen zijn opgedaan. De sollicitant noemt op dit niveau een reeks omstandigheden waar later zijn ervaring tegenover zal worden geplaatst. Zo is een zich als goede verkoper voordoende sollicitant (‘vorig jaar 50% meer verkocht dan het jaar ervoor’) misschien (wel nog even doorvragen) toch niet zo’n goede verkoper als je weet dat de markt met 250% is gegroeid.
Stel dat de selecteur een medewerker zoekt voor zijn financiële administratie. Op ‘situatie-niveau’ vraagt de selecteur bijvoorbeeld:

• In wat voor soort organisatie heb jij met financiën ervaring opgedaan?
• Hoe groot was die organisatie? (aantal medewerkers, omzet, etc)
• Wanneer is deze organisatie opgericht?
• Uit welke landen kwamen de klanten/leveranciers?

In deze fase spreekt de sollicitant in de ‘wij-vorm’ of in andere, vrij onpersoonlijke vormen, zoals ‘bij ons’, ‘men, ‘ons team’ en ‘onze organisatie’. Deze fase eindigt met een concreet en gedetailleerd beeld van de situatie waarin hij deze ervaring opdeed.

Om de betrokkenheid, rol en positie van een sollicitant in zijn vorige werksituatie scherp te krijgen stelt de selecteur hier vervolgens een aantal vragen over.
‘Taak-niveau-vragen’ zijn:

• Wat waren uw werkzaamheden op de financiële administratie?
• Wat was het opleidingsniveau van uw collega’s en uw leidinggevende?
• Van wie kreeg u de informatie voor het opstellen van een calculatie?
• Geeft u eens een tijdsindeling van uw werkzaamheden?
• Wat was uw rol bij het opstellen van de jaarrekening?

Als de sollicitant ‘op afstand betrokken’ is geweest bij het verrichten van de bepaalde werkzaamheden, dan kan hij/zij er niet veel over vertellen. Vaak moet de sollicitant lang nadenken over de antwoorden, die dan ook aarzelend uitgesproken worden (‘de antwoorden komen niet uit de buik, het verhaal is niet doorleefd’). Schroom als selecteur dan niet om door te vragen en door te pakken, en leg de sollicitant het vuur aan de schenen. Spreek bijvoorbeeld uit dat u hetgeen u hoort ‘dun’ vindt en zet de sollicitant aan het werk door nog meer vragen en voorbeelden. Veel sollicitanten haken nu af. Echter, sommigen komen ook deze fase door.

In de actie-fase vraagt de selecteur naar concrete ervaringen en persoonlijke bijdragen van de kandidaat bij het vervullen van zijn taak. Kortom, wat deed de kandidaat zelf in de eerder geschetste situatie?
‘Actie-niveau-vragen’ zijn:

• Hoe stelde u een factuur op?
• Hoe stelde u de salarisstrook op?
• Hoe pakte u de voor- en nacalculatie van projecten aan?
• Hoe hield u het grootboek bij?
• Hoe stelde u de maandrapportage op en waar bestond deze uit?
• Vertelt u eens over uw ervaring met de financiële software pakketten waarmee u werkte?
• Hoe hield u contact met de bedrijfsvereniging?

Let er als selecteur moet op dat de sollicitant in deze fase de ‘wij-vorm’ verlaat en in de ‘ik-persoon’ gaat spreken. Het zijn nu immers zijn eigen ervaringen. In de actiefase wordt gedetailleerd ingegaan op de verschillende competenties (bijvoorbeeld nauwkeurigheid en tijdigheid) die verbonden zijn aan de functie van financieel medewerker. Het wordt voor de jokkende sollicitant, die deze ervaring niet heeft en zichzelf dus beter voordoet, nu bijna onmogelijk om op detailniveau de waarheid te spreken. Wellicht tijd om het gesprek te beëindigen.

De selecteur is natuurlijk ook (of uiteindelijk) benieuwd naar de resultaten van de werkzaamheden/gebeurtenissen.
‘Resultaat-niveau-vragen’ zijn:

• Tot welke uitkomsten leidden uw werkzaamheden?
• Op welke financiële projecten bent u het meest trots? En waarom?
• Hoe lang deed u over het opstellen van een maandrapportage?

De selecteur kan nu beoordelen in welke mate de kandidaat in staat is gebleken een bepaalde gewenste vaardigheid effectief te hanteren. Aansluitend wordt de meest geschikt geachte sollicitant aangenomen of voor een volgende ronde uitgenodigd.

In deze fase is het onder meer mogelijk een beeld te vormen over het lerend vermogen van de sollicitant. De sollicitant praat vanuit ‘zijn buik’ en zijn basismotivaties komen boven water. De selecteur is er in geslaagd de sollicitant over zijn eigen ervaringen te laten nadenken en vertellen. In dit voorbeeld vormt hij zich een beeld van de projectleider die zijn twintigste project nog steeds zo leidt als zijn eerste, òf die geleerd heeft van zijn fouten, successen en ervaringen.
Gezien de krapte in sommige sectoren van de arbeidsmarkt is een scherp beeld van het leervermogen (de leercompetentie) steeds belangrijker. Veel kennis en vaardigheden zijn immers snel te leren. Als de sollicitant blijkt geeft te beschikken over het vermogen snel en adequaat ‘zaken’ tot zich te nemen, hoeft er bij een goed introductie- en opleidingsprogramma op lange termijn weinig mis te gaan.

‘Terugblik-niveau-vragen’ zijn:

• Aan welke eigenschappen dankt u de tevredenheid van interne/externe klanten over uw cijferoverzichten?
• Wat zou u de volgende keer anders doen met betrekking tot de financiële administratie?
• Welke werkzaamheden gingen u gemakkelijk af?
• Welke klippen heeft u moeten omzeilen en hoe deed u dat?
• Wat zegt het behaalde resultaat over u als persoon?
• Wat sprak u het meeste aan en waarom?

In deze fase kan de selecteur gerust de vraag stellen: ‘Wat zijn je goede eigenschappen?’ Met een goed beeld over de achtergrond, de rol van de sollicitant en het resultaat, levert het antwoord waardevolle informatie op. Deze vraag sec, leidt tot niets. De sollicitant heeft deze vraag hoogst waarschijnlijk voorbereid en zou met een gewenst antwoord komen. Omdat de selecteur het antwoord niet in een context (Situatie, Taak en Actie) kan plaatsen is het van generlei waarde. Ook de vraag ‘Wat zou u doen?’, normaal gesproken een vraag met een hoog fantasiegehalte, mag in deze fase van het gesprek gesteld worden.

Een selectiegesprek kent de volgende acht stappen:

• in de openingsfase stelt de selecteur de sollicitant op zijn gemak (‘praatje over het weer en het verkeer’) en deelt de agenda van het gesprek mede
• de selecteur stelt zichzelf voor
• de selecteur vertelt kort iets over de organisatie

De eerste drie stappen duren nog geen vijf minuten. Het is nu tijd om de vaak toch wel zenuwachtige sollicitant aan het woord te laten.

• door de sollicitant te bevragen.
• de selecteur verstekt informatie over de functie en stelt de sollicitant in de gelegenheid hier vragen over te stellen

Deze stappen vormen het hart van het gesprek.
De selecteur interviewt de sollicitant op een ervaringsgerichte wijze.

• de selecteur vertelt over de inhoud van de belangrijkste arbeidsvoorwaarden
• de selecteur stelt de vraag of de sollicitant nog steeds interesse heeft
• de selecteur vertelt over het verdere verloop van de procedure

In het eerste gesprek wordt globaal ingegaan op salariseisen en andere arbeidsvoorwaarden. Is hetgeen de sollicitant vraagt te hoog (lees: onoverbrugbaar) dan kan nu worden afgezien van een mogelijk volgend gesprek. Zonde van de tijd en energie van beiden.

Neen, het omgekeerde is veel beter. Als de selecteur uitgebreid vertelt over de kennis, vaardigheden en persoonseigenschappen waarover de functiehouder wel of niet moet beschikken, is de kans groot dat de sollicitant de selecteur naar de mond praat. Het is nog beter om de sollicitant naar de inhoud van de functie te laten vragen, in plaats van te vertellen. De vragen die de sollicitant over de functie stelt, zeggen veel over zijn motivatie en zijn persoon.

Alleen is zondermeer het beste. Je beïnvloedt je medeselecteurs anders enorm.
Natuurlijk is het beter met meerdere mensen (maximaal drie) te selecteren. Voer de gesprekken dan na elkaar en steek na afloop de koppen bij elkaar om de bevindingen uit te wisselen. In de praktijk wordt hier zeer vaak tegen gezondigd. Kandidaten zitten tegenover een forum aan selecteurs, waardoor de selecteurs veel te veel aan het woord zijn. Bovendien leidt een front niet erg tot openheid.

In de grondwet artikel 1, de wet gelijke behandeling, de wet op de medische keuringen en de privacy wetgeving zijn de belangrijkste zaken die je moet weten vastgelegd. Daarnaast heeft de beroepsvereniging van personeelsfunctionarissen (de NVP) een sollicitatiecode ontwikkeld die lezenswaard is. De Nederlandse Vereniging van Personeelsbeleid (NVP) zetelt in Nieuwegein.

Ja, betere methoden (met een hogere voorspellende waarde) zijn het assessment center, veel psychologisch onderzoek en arbeidsproeven (laat mensen het maar eens doen).
Slechtere methoden zijn er ook: brieven selectie, horoscopen, waarzeggers, astrologen, grafologen en referenties scoren allemaal minder.

Bij een arbeidsproef laat je kandidaten hun functie al even doen. Docenten die proeflessen geven, sollicitanten die een dag meelopen aan de machine, maar ook een uitzendkracht die maanden meeloopt – allemaal ondergaan ze een arbeidsproef. Het blijkt een uitstekende voorspeller. En waarom vraagt u iemand niet eens een samenvatting van het gesprek op papier te zetten? Luisteren, kunnen samenvatten, de kern er uit halen, kunnen werken met een laptop, taal- en stijlfouten, gevoel voor lay-out, snelheid, nauwkeurigheid. Het zijn allemaal zaken die u kunt meten.

Eigenlijk is een assessment ook een arbeidsproef. Zij het met een groot verschil: vooraf is bepaald welk gedrag goed, matig of slecht is. Bovendien werk je met assessoren (=beoordelaars) die weten te scoren en getraind zijn in observatietechnieken. Assessment technieken zijn de beste voorspellers.

Dat hangt er van af. Er bestaan duizenden testen. Ze zijn beter naarmate ze bewezen hebben goed te voorspellen. Er is dus veel research voor nodig. Over het algemeen is de validiteit van intelligentietests en capaciteitentests het hoogst. Persoonlijkheidsvragenlijsten scoren minder. Bij de laatste categorie zijn de verschillen het grootst. De OPQ is op dit moment de best voorspellende vragenlijst op deze wereldbol.

Eigenlijk is de reden eenvoudig. Als een chef iemand graag kwijt wil zal hij de kandidaat de hemel in prijzen. Als hij hem wil houden gebeurt het omgekeerde. Tel daarbij dat referenties bijna altijd in een kort telefoontje worden ingewonnen, en de andere kant de functie bij u en de situatie waarin die wordt uitgeoefend, niet kent.