Het doel van een slecht nieuws-gesprek is de boodschap zo te brengen dat deze duidelijk is en de schade voor de medewerker, de brenger van het slechte nieuws en de organisatie tot een minimum beperkt blijft. Leidinggevenden en P&O-ers zien vaak op tegen het vertellen van het slechte nieuws. Zo wordt bijvoorbeeld bij een ontslaggesprek een jarenlange (werk)relatie zwaar op de proef gesteld en zal de teleurstelling bij een medewerker, die te horen krijgt dat hij geen opleiding mag volgen, groot zijn. Leuk is anders, en dat geldt voor beide partijen.

Mevrouw E. Kübler – Ross onderzocht wat mensen meemaken vanaf het moment dat ze te horen krijgen dat ze ongeneeslijk ziek zijn. Zij voerde gesprekken met terminale patiënten en daaruit kwam naar voren dat al deze mensen gevoelens en stemmingen met elkaar gemeen hebben. Sterker nog, ook de volgorde waarin deze verschillende gevoelens naar voren komen, blijkt sterk overeen te komen. Uit onderzoek bleek ook dat bijna iedereen op dezelfde wijze reageert op traumatische gebeurtenissen in het leven, zowel op ernstige als minder ernstige voorvallen. De fases die men doorloopt zijn:

• Ontkenning.
• Woede, heftige emoties.
• Marchanderen.
• Depressie en
• Aanvaarding.

Het is van belang dat de brenger van het slechte nieuws deze fases herkent, omdat zijn rol in elke fase anders is. Als de handelswijze niet overeenstemt met de fase waarin de medewerker zich bevindt, dan kunnen emoties hoog oplopen.

Het enige wat de aanzegger in deze fase moet doen is zwijgen. De medewerker is zo met zichzelf bezig dat hij niet meer hoort wat je verder nog vertelt. Alleen als de medewerker vraagt of het allemaal echt waar is, herhaal je de boodschap. Verder is het afwachten.

Soms verliest een persoon zijn zelfbeheersing en laat zich dingen ontvallen die hij onder normale omstandigheden nooit zou zeggen. Hij is ongevoelig voor rationele argumenten en feiten. Het lukt hem niet of nauwelijks onderscheid te maken tussen de oorzaak van de boodschap en de brenger van de nieuws. Felle persoonlijke aanvallen zijn dan ook niet ongewoon. De ‘woede-reactie’ is een eerste poging het slechte nieuws ongedaan te maken.
Omdat het normaal is voor zo iemand om boos te zijn, is de beste reactie dit gewoon over je heen te laten komen. Leef u in in de situatie en emotie van de andere en reflecteer zijn gevoelens.

Als ‘boos worden’ niet het gewenste effect sorteert, is onderhandelen de tweede poging. De ontvanger van het slechte nieuws komt met voorstellen, biedt dingen aan en probeert in ruil daarvoor iets terug te krijgen. In dit geval het ongedaan maken van het slechte nieuws. Voorbeeld: ‘Als ik de helft van de opleiding zelf betaal, mag ik ‘m dan volgen?’.
Het is dan belangrijk voet bij stuk te houden en u niet te laten verleiden tot welk compromis dan ook. Het gevaar is dan aanwezig dat beloften worden gedaan die niet waargemaakt kunnen worden. De rol van de aanzegger was in de vorige fase nog meelevend (het opvangen van emoties, meeleven, begrip tonen), nu is men veel directiever (niet toegeven aan een compromis).

Met het uitstellen van het gesprek denkt de brenger van het slechte nieuws enerzijds de ander te helpen (wat niet weet wat niet deert) en anderzijds doet hij het voor zichzelf (niet door de zure appel heen durven bijten). Beide redenaties zijn fout. Het blijkt steeds weer dat medewerkers zo snel mogelijk willen weten waar ze aan toe zijn. Uitstel heeft geen zin en maakt de situatie onnodig moeilijk.
Het zodanig verpakken van het slechte nieuws dat het geen slecht nieuws meer lijkt (de pil vergulden), is een volgende valkuil. Bij een ontslaggesprek kan dat als volgt gaan:

• ‘Ach, het is zo erg niet. Bij een ander bedrijf kom je vast beter uit de verf en maak je zo een flitsende carrière’
• ‘Je mag eigenlijk niet klagen. Een afvloeiingsregeling zoals wij die getroffen hebben kom je nergens tegen.’
• ‘Gezien je prestaties hadden ze je al vijf jaar eerder moeten ontslaan. Je mag blij zijn dat je nog zo lang bij ons hebt mogen werken.’
• ‘Met jouw capaciteiten? Jij vindt zo weer een nieuwe baan.’

Het moge duidelijk zijn dat de ontvanger van dit soort nieuws niet op dit soort opmerkingen zit te wachten.

Een slecht nieuws-gesprek bestaat uit zes stappen die hieronder worden toegelicht.

Stap 1. Het spoor zetten
Het eerste wat je doet, is het slechte nieuws meteen aankondigen. Hierdoor kan de medewerker zich schrap zetten en komt de eigenlijke klap minder onverwacht. Deze eerste stap duurt kort. Meestal bestaat ze uit niet meer dan één zin, bijvoorbeeld: ‘Gaat u zitten, ik heb erg vervelend nieuws voor u, uw jaarcontract wordt niet verlengd’.

Stap 2. De boodschap meedelen
Na het aankondigen van het slechte nieuws volgt de kern van de boodschap. U deelt kort en helder mee dat het tijdelijke contract niet wordt omgezet in een contract voor onbepaalde tijd. Draai er niet omheen en gebruik niet meer woorden dan nodig zijn om de boodschap over te brengen.
Meestal heeft de medewerker enige tijd nodig om de boodschap tot zich te laten doordringen. Het is niet ongewoon dat er na de mededeling een stilte valt, die even kan duren. De medewerker heeft dit nodig. Gun hem de tijd en wees stil.

Stap 3. Reacties en emoties opvangen
Als de boodschap is doorgedrongen, ontstaat er meestal verontwaardiging of woede. Het is uw taak deze emotie op te vangen door gevoelsreflecties zoals ‘ik kan me voorstellen dat …..’ .
Een tip hierbij is te ‘provoceren’ als er op het eerste gezicht geen emoties naar buiten komen. Een opmerking als ‘dit moet een harde klap voor je zijn’ kan voldoende zijn om het ‘ventiel’ los te draaien. U kunt beter nu geconfronteerd worden met emoties dan dat u later met half verwerkte emoties te maken te krijgt.

Stap 4. Feiten, redenen en motieven noemen
De medewerker heeft het recht de redenen voor het slechte nieuws te weten. Meestal vraagt hij er naar als de ergste emoties wat gezakt zijn. U bent voorbereid op deze vraag en kunt nu kort en helder de argumenten uiteen zetten.
Tussen de stortvloed van argumenten kan een zwak argument schuilen. De medewerker zal juist dat eruit halen en hierop doorgaan. De kans dat de aanzegger onderuit gaat en toezeggingen doet die hij niet mag doen, neemt toe. Beperk u daarom tot één of enkele argumenten waarvan u weet dat ze zwaar wegen.
Speel als brenger van het slechte nieuws niet onnodig op de persoon en ga niet in op pogingen van de medewerker om te onderhandelen. Blijf begrip tonen, leef mee en maak tegelijkertijd duidelijk dat de situatie onomkeerbaar is.

Stap 5. Samen werken aan de nu gerezen problemen
Als de medewerker de fasen van ontkenning en woede heeft doorlopen, komt onherroepelijk zijn vraag: ‘wat nu?’ Dit is het moment dat u toekomstgericht kunt gaan werken. Zet de huidige stand van zaken op een rij en probeer, samen met de medewerker, lijnen naar de toekomst uit te zetten. Dit is het moment waarop er voor het eerst in bijvoorbeeld een ontslaggesprek gepraat wordt over afvloeiingsregelingen of outplacementbegeleiding. Zorg dat u goed weet wat u wel en niet kunt aanbieden.

Stap 6. Het zelfvertrouwen herstellen
In de laatste fase krikt u het eventueel gedeukte zelfvertrouwen op. Zo wordt collectief ontslag vaak ervaren als een aanslag op iemands identiteit. Gevoelens van vernedering en een lage zelfwaardering komen veel voor. Het is de taak van de chef om deze minderwaardigheidsgevoelens te reduceren. Een ontslagen medewerker is geen nietsnut. Hij heeft veel waardevolle capaciteiten, alleen heeft deze organisatie op dit moment geen mogelijkheid die capaciteiten in te zetten.