Organisaties hebben te maken met twee soorten verzuim, intern verzuim en ziekteverzuim. Bij intern verzuim gaat de medewerker in de ’tijd van de baas’ naar de kapper, leest hij de krant, speelt hij op de computer allerlei spelletjes en neemt hij wel erg veel tijd om met zijn collega’s bij te praten. Kortom de aanwezige medewerker is afwezig en onvoldoende productief. Bij ziekteverzuim is de medewerker afwezig. Wit, grijs en zwart verzuim zijn vormen van ziekteverzuim.

Wit verzuim is het verzuim dat een direct gevolg is van lichamelijk disfunctioneren. Voorbeelden hiervan zijn een gebroken been, hernia of een griep. Het betreft hier overduidelijke gevallen van ‘ziek is ziek’. Bij deze vorm van verzuim is er altijd een zekere ondergrens. Onderzoek heeft uitgewezen dat die 4% is.
Wit verzuim: de medewerker is ziek en meldt zich ziek.

Bij grijs verzuim is niet direct vast te stellen dat de medewerker ziek is, hij voelt zich echter wel ziek en blijft thuis. Buikpijn, hoofdpijn en andere ‘pijntjes’ zijn reden voor de medewerker om niet naar het werk te gaan. Omdat veel van de oorzaken van grijs verzuim zijn terug te voeren op de organisatie, wordt dit verzuim ook wel vermijdbaar verzuim genoemd.
Grijs verzuim: de medewerker voelt zich ziek en meldt zich ziek.

Zwart verzuim wordt ook wel frauduleus verzuim genoemd. Lichamelijk is er geen reden om te verzuimen. Het is ‘zwart’ als de medewerker zegt dat hij een hernia heeft, maar in het winkelcentrum twee loodzware boodschappentassen draagt of op een ladder zijn huis staat te schilderen. Een ander voorbeeld is de medewerker die zich altijd in de schoolvakanties van zijn kinderen ziek meldt. Hoewel het in de praktijk slechts om enkele gevallen gaat, hebben deze ziektegevallen een grote negatieve uitstraling op de andere medewerkers. Reden om als leidinggevende het zwarte verzuim ‘hard’ aan te pakken.
Zwart verzuim: de medewerker is niet ziek en meldt zich ziek

Terugdringing van het ziekteverzuim begint allereerst met het verzamelen van informatie (meten = weten), een analyse van mogelijke oorzaken en een plan van aanpak. Een goede verzuimregistratie geeft antwoord op de volgende vragen:

• verzuim per medewerker
• verzuim per afdeling
• verzuimfrequentie
• verzuimduur
• verzuimpercentage (verzuim als percentage van het aantal beschikbare kalenderdagen)

Een verzuimregistratie maakt de haarden van verzuim zichtbaar.

Allereerst is natuurlijk voorkomen beter dan genezen. Met het nemen van preventieve maatregelen op de zogenaamde VGW-aspecten (Veiligheid, Gezondheid en Welzijn), voorkomt de leidinggevende, samen met P&O en de Arbo-dienst, dat in veel gevallen zijn medewerkers zich ziek melden (terugdringen van de verzuimnoodzaak). Op basis van een Risico – Inventarisatie en Evaluatie, aan de hand van ‘gevals’-besprekingen in het Sociaal Medisch Team, bedrijfsongevallen, klachten en besprekingen van knelpunten in werkoverleg kunnen preventieve maatregelen bepaald en uitgevoerd worden.Voorbeelden van Veiligheidsaspecten zijn:

• schoenen met stalen neuzen
• een lasbril
• gehoorbescherming
• handschoenen
• etc.

Voorbeelden van Gezondsheidsaspecten zijn:

• periodieke keuring
• fitnessruimte
• tochtvrije ruimten
• steekkarretjes
• ergonomisch verantwoorde stoelen
• tilapparaten
• etc.

Voorbeelden van Welzijnsaspecten zijn:

• ruimte voor ideeën en inspraak
• afwisselend werk
• goede werksfeer
• uitdagend werk
• richtlijnen over agressie, intimidatie en geweld
• etc.

Bij een hernia is de noodzaak om thuis te blijven aanwezig. Het verzuim is onvermijdelijk en er is geen keuzemogelijkheid. In veel andere gevallen heeft een medewerker wel de keus, ondanks de klachten, naar zijn werk te gaan of thuis te blijven. Waarom blijft de ene medewerker thuis met keelpijn en koopt de andere keelpastilles en gaat wel naar zijn werk? Dat komt door de verzuimdrempel, die wordt bepaald door de behoefte en de gelegenheid van de medewerker om zich ziek te melden.
Terugdringing van het ziekteverzuim betekent terugdringing van de verzuimbehoefte en beperking van de verzuimgelegenheid.

De behoefte van medewerkers om zich ziek te melden is groot als het aantal ziekmakende factoren op het werk hoog is. Het effectief wegnemen van deze factoren verkleint de behoefte om eens lekker thuis te blijven, een baaldag te nemen en pas na het weekend weer op het werk te verschijnen. De leidinggevende speelt een cruciale rol in factoren als Arbeidsinhoud, Arbeidsomstandigheden en Arbeidsverhoudingen (de drie A’s).
Voorbeelden van ziekmakende arbeidsinhoud:

• geen contacten met anderen
• continu een (te) hoog werktempo
• geen verantwoordelijk werk, inspraak en ruimte om oplossingen te bedenken

Voorbeelden van ziekmakende arbeidsomstandigheden:

• onveilige werksituatie
• lawaai, koude, hitte
• ontbreken van interne voorzieningen als toiletten en kleedruimte

Voorbeelden van ziekmakende arbeidsverhoudingen:

• ruzieachtige werksfeer
• slechte relatie met leidinggevende en collega’s
• autoritaire stijl van leidinggeven
• geen ruimte om in functioneringsgesprek en werkoverleg over het werk te praten

De gelegenheid om te verzuimen is bij medewerkers groot als zij niet geconfronteerd worden met financiële consequenties, niet weten dat het werk door anderen wordt overgenomen, en zij zich anoniem bij bijvoorbeeld de telefoniste of de afdeling PZ ziek kunnen melden. Ook hier is de rol van de leidinggevende onmiskenbaar groot, of hij het nu leuk vindt of niet. Door (telefonische) ziekmeldingen via hem te laten lopen en door hem met zieke en inmiddels weer herstelde medewerkers gesprekken te laten voeren, voorkomt hij dat medewerkers zich te gemakkelijk ziek melden.

Een medewerker meldt zich voor een bepaald tijdstip bij zijn leidinggevende ziek. Een medewerker die zich anoniem bij de afdeling PZ kan en mag ziekmelden, ervaart geen enkele belemmering om zich ziek te melden. Bij een ‘anonieme’ ziekmelding weet de leidinggevende niet of te laat wat er met de afwezige medewerker aan de hand is. De dagplanning kan in het gedrang komen, vaak is niet bekend of er afspraken verzet moeten worden of dat werk naar andere medewerkers doorgeschoven moet worden.
Ook als hij op het moment van de ziekmelding niet zelf bereikbaar is, doet de leidinggevende er goed aan nog diezelfde dag contact op te nemen met de zieke medewerker. Medewerkers moeten zich als het maar enigszins kan zelf ziek melden en dit niet laten doen door partners of huisgenoten. Wanneer dit niet gebeurt, zorgt de chef er ook nu voor dat er op diezelfde dag contact is tussen hem en de medewerker.

Een lijstje met aandachtspunten ziet er als volgt uit:

• oorzaak van het verzuim?
• hoe lang gaat het duren?
• is de dokter geraadpleegd?
• verzoek aan de medewerker om iets van zich te laten horen als hij meer weet
• bestaat de noodzaak of de wens om iets door te geven aan collega’s of klanten?
• sterkte en beterschap

Laat in dit gesprek als leidinggevende nooit merken dat u de ziekmelding niet vertrouwt. De ‘zieke’ zal nog langer thuis blijven om de laten zien dat hij echt ziek is geweest. Een spoedcontrole is dan misschien een beter middel om iets met die argwaan te doen.

Het is belangrijk dat de leidinggevende er voor zorgt dat de medewerker tijdens zijn afwezigheid betrokken blijft en geïnformeerd wordt over het ‘reilen en zeilen’ binnen de afdeling en de organisatie. Tenzij de medewerker hier absoluut geen prijs op stelt. Leidinggevenden die dit nalaten en weinig belangstelling voor hun medewerkers tonen, werpen een terugkeerdrempel op. De eerste zes weken zijn cruciaal in het bevorderen van de terugkeer. Medewerkers die niets van hun leidinggevende en collega’s horen, hikken enorm tegen hun terugkeer aan en stellen die (uit schaamte voor hun afwezigheid) alsmaar uit. Ze zijn vaak onnodig langer afwezig.
Aandacht tijdens de ziekte kan zowel schriftelijk als telefonisch plaatsvinden. Het is ook mogelijk de medewerker thuis te bezoeken of de medewerker te verzoeken even ‘zijn neus’ op de afdeling te laten zien. De leidinggevende dient een trekkers- en coördinerende rol te vervullen bij het in contact blijven met de medewerker tijdens zijn afwezigheid.

Bij zijn terugkomst voert de leidinggevende met de medewerker een terugkomgesprek. Ook bij kortdurend verzuim is een gesprek belangrijk, al is het maar een paar minuten. Op zijn minst kan de leidinggevende zeggen: ‘Fijn dat je er weer bent!’. Als de teruggekeerde medewerker onopgemerkt weer gaat werken, staat de deur voor toekomstig verzuim wagenwijd open (‘ze hebben mij zeker niet gemist…’). Verder moet het voor iemand die ziek is geweest gemakkelijk worden gemaakt het werk te hervatten.

Aandachtspunten in een terugkomgesprek zijn:

• kan de werknemer het werk alweer aan? (wellicht in aangepaste vorm)
• veranderingen in de afgelopen periode
• eventuele vragen en/of belemmeringen
• informeren van directe collega’s in verband met het eventueel overdragen van overgenomen werkzaamheden en/of het opnieuw inzetten van de collega bij het realiseren van taken
• vertel de medewerker dat hij op u kan terugvallen (‘als het moeilijk gaat, kom je maar langs’)

Bij langdurig verzuim vraagt een terugkeer- of reïntegratiegesprek meer tijd, met name om de afspraken uit het plan van aanpak (bijvoorbeeld aanpassingen op het werk, sociaal-medische interventies) om te zetten in concrete afspraken, bijvoorbeeld over werk en werktijden (deeltaken, dagen of dagdelen voor welke termijn), over introductie, inwerken en evalueren.

Bij zijn terugkomst voert de leidinggevende met de medewerker een terugkomgesprek. Ook bij kortdurend verzuim is een gesprek belangrijk, al is het maar een paar minuten. Op zijn minst kan de leidinggevende zeggen: ‘Fijn dat je er weer bent!’. Als de teruggekeerde medewerker onopgemerkt weer gaat werken, staat de deur voor toekomstig verzuim wagenwijd open (‘ze hebben mij zeker niet gemist…’). Verder moet het voor iemand die ziek is geweest gemakkelijk worden gemaakt het werk te hervatten.

Frequent kortdurend verzuim is een signaal dat er iets aan de hand is en kan uiteindelijk leiden tot langdurig verzuim. Bijvoorbeeld: de medewerker met een hoger ziekteverzuim (frequentie en duur) dan zijn collega’s/leeftijdgenoten, die altijd op maandag, als er ’s avonds gewerkt moet worden, of in de schoolvakanties ziek is. Er is dan het vermoeden van grijs verzuim.
Belangrijk is dat de leidinggevende over een adequate verzuimregistratie beschikt. Leidinggevende voert met een medewerker, die een van ‘de norm’ afwijkend verzuimpatroon heeft, zogenaamde frequent verzuimgesprekken. Opzet is, door het verzuimgedrag bespreekbaar te maken, tot een betere beheersing van het verzuim te komen.

De opbouw van een dergelijk gesprek kan als volgt zijn:

• de medewerker (met behulp van de verzuimkaart) heel ‘feitelijk’ informeren over zijn verzuim en over de ongewenste gevolgen hiervan voor de afdeling. De leidinggevende treedt hier duidelijk en assertief op
• de medewerker laten reageren
• inventarisatie (door beiden) van knelpunten
• bedenken van oplossingen.
• maken van controleerbare afspraken maken voor de toekomst

De laatste stap wordt in de praktijk vaak vergeten, waardoor een verzuimgesprek weinig zin heeft. Zeker met zwarte en grijze verzuimers is het noodzakelijk ijkmomenten in de nabije toekomst af te spreken en de afspraken schriftelijk vast te leggen.