Leidinggevenden balanceren bij (vermeend) minder goed functioneren van medewerkers vaak tussen twee polen. Enerzijds willen zij hun medewerkers het vertrouwen schenken om zo al als ‘goed werkgever’ bekend te staan. Anderzijds moeten zij ook de commentaarpunten vastleggen (een dossier opbouwen) omdat dit voor de beëindiging van een dienstverband een vereiste is. Het ‘HRM’-begrip en juridische begrip van goed werkgeverschap lijken zich elk aan een andere pool te bevinden, maar dat is niet zo. Beiden begrippen vallen in de praktijk grotendeels of zelfs geheel samen. Vertrouwen en dossiervorming sluiten elkaar niet uit, maar vullen elkaar aan.
Als het kalf verdronken is
De praktijk leert dat ten aanzien van dossiervorming vaak de put wordt gedempt als het kalf verdronken is. De noodzaak van het schriftelijk vastleggen van kritiekpunten/-incidenten en het geven van schriftelijke waarschuwingen, kortom van de ‘dossiervorming’ blijkt veelal pas op het moment dat je al het vertrouwen in je werknemer hebt verloren. Maar dan ben je vaak te laat. Is er niet aan ‘dossiervorming’ gedaan, dan heb je een probleem bij het CWI of de kantonrechter. Het is beter tijd, geld en middelen te besteden om te voorkómen dat medewerkers disfunctioneren, kortom te investeren in goed personeelsmanagement. Als je dan ook vastlegt dát je dat hebt gedaan, vormt dossiervorming het sluitstuk daarvan.
Snap dat dan!
Heel veel leidinggevenden lijden aan het snap-dat-dan-syndroom en gaan er gemakshalve van uit dat medewerkers (die immers al jarenlang voor hen werken) hun gedachten kunnen lezen en dus weten wat van hen wordt verwacht. Communicatie is de spil waar het in de praktijk bij goed werkgeverschap om draait; het uitspreken van verwachtingen over het functioneren van medewerkers (resultaten en gedrag) en hen aanspreken op hun functioneren, zowel in de vorm van complimenten als opbouwende kritiek.
Wees D.O.E.
Dé hefboom voor het zo veel mogelijk voldoen aan zowel de HRM-norm als de juridische norm van goed werkgeverschap is het sturen op de ontwikkeling en inzet van
sociale (gespreks)vaardigheden van leidinggevenden. Leidinggevenden dienen
vooraf klare wijn te schenken over wat zij van hun medewerkers verwachten (formuleren van SMART-doelstellingen). Gedurende het jaar bespreken zij beiden Duidelijk, Open en Eerlijk de mate waarin de verwachtingen worden ingelost en de leidinggevende geeft feedback en steun. Dit alles doet een beroep op de communicatieve-, sociale- en beoordelingsvaardigheden van de leidinggevende, maar vereist vooral ook lef.
Beoordelings- en en/of functioneringsgesprek) zijn voor veel leidinggevenden beleefdheidsrituelen.’We drinken een glas, doen en plas en alles bleef zo als het was’. De leidinggevende wil zijn schaarse medewerker niet te hard afvallen. De kans is immers aanwezig dat deze dan zijn biezen pakt en dan zijn de problemen niet te overzien. Dikwijls ontbreekt het leidinggevenden aan lef om mensen duidelijk, open en eerlijk te beoordelen. Dit is unfair tegenover de medewerker en het getuigt van slecht werkgeverschap. De medewerker denkt, onder het mom van ‘geen bericht goed bericht’, dat hij goed functioneert, waardoor de leidinggevende hem de kans ontneemt het functioneren te verbeteren. Fouten (behalve de onvergefelijke en repeterende) kunnen immers als leermomenten op- en aangepakt worden.
Samengevat bespreekt de leidinggevende op een gestructureerde en Duidelijke, Open en Eerlijke (ben D.O.E) wijze de kritiekpunten of te ontwikkelen punten van de medewerker en legt gemaakte afspraken hierover schriftelijk vast. Het is hierbij van belang om naast de negatieve aspecten ook positieve te verwoorden en SMART te formuleren welke verbeteringen op resultaat- en gedragsniveau verwacht worden. Vervolgens gaan beiden aan de slag om de gemaakte afspraken te realiseren en monitoren de mate van voortgang op vooraf afgesproken momenten. Op deze wijze gaat bij goed werkgeversschap vertrouwen en dossiervorming hand in hand.