Als managementtrainer en –coach hoor ik vaak dat leidinggevenden meer willen coachen. Het is dan hun inzet om hun medewerkers tot taakvolwassen (competente) medewerkers te coachen die blijvend zelfstandig klussen kunnen klaren. Voor de leidinggevende kan het delegeren dan beginnen! Als ik dan de stelling deponeer dat leidinggevenden niet kunnen coachen, is het in een training meteen stil. Maar ik meen het wel! Coachen is een prachtige en krachtige interventie voor het ontwikkelen van medewerkers. Of leidinggevenden de meeste geschikte coach is, is een ander verhaal.

Managen, leidinggeven en coachen

De boekenkasten met managementliteratuur over wat nu een manager, leidinggevende of coach doet (of laat) puilen uit. Zonder academisch te worden, volgt hieronder een aantal definities om de verschillen aan te duiden:

“Management” (letterlijk: beheer) is het opstellen en uitvoeren van een plan om aansluitend te controleren of het plan gerealiseerd wordt. Tot slot wordt geëvalueerd of het in het vervolg beter of anders kan. Dus: Plan, Do, Check en Act.

“Leiderschap” is een proces waarbij het gedrag van een individu of groep wordt beïnvloed om zo doelen te bereiken. Leiderschap heeft vooral betrekking op het aansturen, motiveren, enthousiasmeren, stimuleren, ontwikkelen van mensen.

“Coachen” is iemands potentiële kwaliteiten en talenten vrijmaken, zodat hij of zij zo goed mogelijk presteert. Het is geen onderwijzen, maar leren bevorderen. Coachen vergroot het zelflerend vermogen van medewerkers en is gericht is op de verdere ontwikkeling van het bewustzijn en de verantwoordelijkheid, zodat potentieel maximaal tot wasdom kan komen.

(bron: Leiderschap en leiderschapsontwikkeling op www.tql.nl)

Is managen de dingen goed doen, dan is leidinggeven de goede dingen doen. Coachen ligt naar mijn mening dichter bij leidinggeven dan bij managen. Het is ook mens/medewerker georiënteerd en gericht op het ‘raken’ van medewerkers om zich persoonlijk en professioneel te ontwikkelen.

Leidinggevende kunnen niet tot tien tellen
Hieronder de redenen waarom leidinggevenden niet kunnen coachen. Zij kunnen:

– niet tot tien tellen
– hebben geen lef
– balen van excuses

In het artikel: Is iedere leidinggevende een coach?(www.managementsite.nl) worden de bovengenoemde redenen waarom leidinggevenden niet kunnen coachen nader uitgediept. Samengevat komt het er op neer dat leidinggevenden geen geduld hebben, het niet durven om vragend de confrontatie aan te gaan en niet gelukkig zijn met alsmaar ‘ja-maarende’ medewerker. De redenen hiervoor zijn het ontbreken van tijd en omdat zij het uitvoeren van werk zelf nog zo leuk vinden. Delegeren is en blijft voor menig leidinggevende lastig. Wanneer je als leidinggevende niet kunt delegeren, kom je niet aan coachen toe om de doodeenvoudige reden dat de tijd ontbreekt.

Geduld is een schone zaak

Een coachende leidinggevende heeft namelijk wel tijd om naar een ‘ja, maar’ van een medewerker te luisteren en stelt er in alle rust vragen. Het zijn vragen die zijn medewerker bewust maken van zijn doen en laten, beetje bij beetje in kaart brengen waar de schoen wringt en in welke richting een oplossing gezocht kan worden. Heeft een leidinggevende deze tijd?! Vaak niet. De waan van de dag regeert en dag in dag uit strijdt iedere beslissing om voorrang. Als iets niet goed gaat, doet de leidinggevende het vaak liever zelf, want dan weet hij/zij dat het goed en op tijd gebeurt. Ook heeft de leidinggevende vaak onvoldoende lef om zijn niet goed functionerende medewerker messcherpe feedback te geven. “Wanneer deze medewerker van de feedback niet gediend is en de kont tegen de kribbe gooit, ben je verder van huis.” Het is een veel gehoorde maar een oh zo verkeerde redenering.

Toen coachen nog geen bestaand woord was, droeg de aartsvader van de westerse filosofie, Socrates, op zijn manier kennis over. Hij vertelde niets en gaf geen antwoorden op aan hem gestelde vragen. Hij ging in alle rust met vragenstellers een dialoog aan en stuurde met vragen deze dialoog. Het resultaat was dat zij zelf nadachten en zelf tot oplossingen kwamen. Het leek alsof Socrates zijn vragen spontaan stelde en dat daardoor de dialoog zich spontaan en onvoorspelbaar ontvouwde. Niets is minder waar. Hij stelde zijn vragen niet voor de vuist weg, maar gebruikte ze om structuur aan te brengen om daarmee het doel van de dialoog te bereiken. Want hoewel hij een onwetende houding aannam, is duidelijk te herkennen dat hij over alle thema’s nadacht. De inhoudelijke kennis gebruikt hij bewust om de dialoog te sturen. Hij probeerde anderen te begrijpen in plaats van hen te overtuigen. Hij opponeerde niet, maar luisterde en stelde vragen. Bron: boek Professioneel Coachen van Loek Wijchers, Jacco van den Berg en Andor de Rooy

Groeien met GROW

Als aan de succesfactor “tijd” voldaan is en leidinggeven de kunst van het loslaten (delegeren) in de vingers hebben, kunnen zij coachend gaan leidinggeven. Een nuttig model om net zoals Socrates structuur in het coachgesprek aan te brengen, is het GROW-model van John Whitmore. GROW staat voor:

– G – Doelen (Goals)
– R – Realiteit (Reality)
– O – Opties (Options)
– W – Actieplan (What)

Een (hyper)actieve, doch weinig gestructureerde medewerker liep in zijn werk vaak vast. Zijn inzet was weliswaar prijzenswaardig, maar in gang gezette activiteiten liepen tot grote ontevredenheid van klanten en collega’s bijna altijd uit. Ook was de geleverde kwaliteit onvoldoende. Het aantal ‘ja-maren’ en de dikke bomen waarachter hij zich verschuilde waren talrijk. Zijn leidinggevende startte een coachingstraject.

Grow: Focus!

Coachen is resultaatgericht en kent een focus (= geconcentreerde aandacht). Het is gericht op ontwikkeling van individuen en teams, maar wel met het oog op prestatieverbetering. Ieder coachingsgesprek start dan ook met de vraag waarom het gesprek überhaupt gevoerd wordt. Een duidelijke doelstelling is noodzakelijk om richting te geven aan het gesprek en om aan het einde het resultaat te kunnen meten. Door de medewerker zelf het doel te laten formuleren, legt de leidinggevende de verantwoordelijkheid daar waar hij hoort. Het is immers de medewerker die verantwoordelijk is voor zijn eigen ontwikkeling.

Hulpvragen om het doel van het coachtraject en –gesprek scherp te krijgen zijn: – wat zou je graag met deze sessie willen bereiken? – ik heb een half uur beschikbaar, hoe ver zou je in die tijd willen komen? – waar zou je het meeste aan hebben om van deze sessie op te steken? – wat zou je willen dat er gebeurde wat nu niet gebeurt? – kan jij dat doel bereiken in de tijd die we tot onze beschikking hebben?

In het coachingsgesprek is de medewerker aan het woord en vertelt over de situatie. De leidinggevende luistert alleen (‘niets meer, maar ook niets minder) naar de redenen waarom zijn medewerker bijvoorbeeld iets (nog) niet (helemaal) kan. Hij toont in alle rust begrip voor de situatie, luistert en vraagt door. Als de leidinggevende zich een duidelijk beeld van de situatie heeft gevormd, is hij pas aan zet. Met zijn vragen probeert hij te achterhalen of en hoe de gecoachte de medewerker heeft gehandeld. Hij draait samen met zijn medewerker ‘de film terug’ en analyseert stapje voor stapje iedere scène. Door de vragen van de leidinggevende krijgt de medewerker een helder zicht op de verschillende genomen stappen, doorgehakte knoppen en in gang gezette acties. Zijn eigen antwoorden op de vragen van de coachende leidinggevende maken hem bewust van wat er nu verkeerd is gegaan en bevatten aanwijzingen hoe hij in de toekomst bepaalde zaken beter aan kan pakken.

In het gesprek kwam de leidinggevende er al vragend achter waar de medewerker het overzicht kwijt raakt, zich onder liet sneeuwen en verkeerde aannames maakten en de confrontatie (‘nee durven zeggen’) uit de weg ging. Door zijn vragen en het luisterende oor begreep de leidinggevende wat er aan de hand was. En dat gold ook voor de medewerker! De gestelde vragen maakte hem bewust van zijn doen en laten en bevatte voldoende aanknopingspunten om op dit punt een enorme verbetering in gang te zetten.

Hulpvragen om de medewerkers bewust te maken van zijn handelen zijn: – wat is de huidige situatie? (Wat, Wanneer, Waar, Hoe vaak?) – wie zijn daarbij betrokken? (direct en indirect?) – wat zijn de consequenties voor jou en/of betrokkenen, als de zaken op dit punt verkeerd lopen? – wat zijn de factoren geweest die jouw besluit hebben bepaald? – wat is er tot dusver al gebeurd, wat heb je al gedaan? – welke resultaten heeft dat opgeleverd? – wat zijn de belangrijkste belemmeringen om verder te komen? – waar liggen de valkuilen; waar zie je vooral tegen op? – wat gebeurt er op dit moment? – hoe vaak gebeurt dit allemaal? – wat zijn de effecten? – heb je geverifieerd, of hoe zou je kunnen verifiëren of dat inderdaad het geval is? – welke andere mensen zijn hierbij betrokken? – hoe zien zij de situatie? – in welke zin belemmer je je eigen mogelijkheden?

grOw: ‘Welke wegen leiden naar Rome?’

Als besproken is in welke situatie de medewerker zich bevindt, is het zinvol om na te gaan welke opties hij/zij zelf ziet om zijn situatie te veranderen. In deze fase stimuleert de coachende leidinggevende zijn medewerker zelf na te denken over mogelijke oplossingen en er uiteindelijk één te kiezen. Het enige wat de leidinggevende in feite doet is die vragen stellen die stimuleren om de gecoachte zelf de weg naar Rome te bepalen. Het is immers de gecoachte die aan zet is. De valkuil is dat de leidinggevende ‘het reddertje’ gaat spelen en voor de medewerker de oplossingen gaat bedenken. Niet doen dus!

Hulpvragen die leiden tot oplossingen zijn: • welke opties zijn er allemaal (in principe) denkbaar? • is er iets of iemand aan wie je advies zou kunnen vragen? Hoe zou dat advies luiden? • als je nou eens geen enkele beperkingen zou ervaren, wat zou je dan doen? • als je eens een begroting had die groot genoeg is? • als je nu eens alle tijd van de wereld had? • als je helemaal opnieuw kon beginnen, wat zou je dan anders doen? • wat zijn de voor- en nadelen van elke optie?! • wat zou je doen als die hindernis er niet was? • geef een score tussen de één en tien aan ieder van deze opties over de aantrekkelijkheid en de praktische uitvoerbaarheid?

groW: Eén, twee, drie, ACTIE!

De volgende stap is de discussie om te zetten in een besluit en concreet een actieplan op te stellen.

Hulpvragen om de medewerkers in de doe-modus te krijgen zijn: • welke optie heb je gekozen: wat ga je echt concreet doen? • wanneer ga je het doen? Wanneer precies begint en eindigt elke actie? • beantwoordt deze actie aan je doel? • welke hindernissen zou je onderweg kunnen tegenkomen? • wie moet worden geïnformeerd? • welke ondersteuning heb je nodig? Van wie moet die ondersteuning komen? • hoe ga je die mobiliseren? • wat kan ik nog doen om je te helpen? • scoor op de één op tien jouw motivatie om aan de slag te gaan met de actie(s) • geen tien? Wat moet er (door wie) gebeuren om je motivatie richting tien te laten opschuiven? • welke gevolgen heeft dit voor je omgeving?

 

Als leidinggevenden de tijd hebben om te coachen (bijvoorbeeld omdat zij de kunst verstaan om te kunnen delegeren!) en de volgende vragen met Ja beantwoorden, neem ik de toch iet wat boute titel van dit artikel terug:

– durft u vragend de confrontatie aan te gaan?
– bent u blij met een ja-maar of een excuus?
– kunt u zich onwetend op stellen en uw enthousiasme om met oplossingen te
komen, temperen?

Zeker als zij vaardig zijn in het toepassen van GROW-model!