In de vorige eeuw introduceerden vele organisaties met veel à plomp POP. POP was de haarlemmerolie voor het binden, boeien, employabel (en wat dies meer) krijgen en houden van medewerkers. In de meeste CAO’s werd POP verplicht gesteld. Hoewel ‘de lijn’ toen toch ook steigerde (‘naast het functionerings- en beoordelingsgesprek, nog een gesprek’) lijkt economische tegenwind POP van de gesprekkenkaart te blazen. Haalt POP dan ook 2006?

In Nederland zijn er momenteel een aantal ontwikkeling gaande waardoor ik er niet op gerust ben of POP 2006 haalt. Steeds meer organisaties scoren in de POP-quiz (zie bijlage) meer dan twaalf punten hetgeen zorgwekkend is. Dit artikel somt een aantal redenen op waardoor POP in het verdoemhoekje is geraakt.

POP is geen opleidingsplan

Het is al vaak gememoreerd de O in POP staat voor ontwikkelen en dat is breder dan opleiden. Menig leidinggevende kiest echter voor het gemak van opleiden. Als een medewerker een opleiding volgt kost het de leidinggevende geen tijd en als het rendement onvoldoende is, ligt het aan het trainingsbureau. Het omgekeerde is het geval bij gesprekken voeren (coachen zo u wilt) met medewerkers. Dat is niet alleen lastig maar kost ook tijd. Liever niet dus. De O in POP staat voor opleiden. En als dan allerlei opleidingsbudgetten bevriezen, is er een alibi gevonden om het POP-gesprek maar achterwege te laten.

Voor korte termijn wordt de toekomst verkocht

Veel organisaties voeren momenteel een ware overlevingsstrijd. Leidinggevenden zijn eigenlijk alleen om er voor te zorgen dat er output wordt gerealiseerd. En dat is nog te begrijpen ook als ze alléén daar op afgerekend worden. In hun race naar alléén output hebben zijn onvoldoende oog en oor voor nieuwe ontwikkelingen bij klanten en in markten. Zij laten de korte termijn prevaleren boven de lange termijn. Persoonlijke ontwikkeling van hun medewerkers en van hun zelf, is voor latere zorg. Dat zij zich op den duur zelf in hun staart bijten weten zij ook wel, maar in hun ogen is er geen alternatief voor hun werkwijze.

Door de (kerst)bomen het bos niet meer zien

In vele organisaties wordt de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers gefaciliteerd met zogenaamde competentieprofielen. Menig leidinggevende kan echter nauwelijks uit de voeten met zo’n profiel. Het concreet vertalen van competenties in gedrag is voor velen een brug te ver, laat staan dat zij hier SMART-afspraken over kunnen maken. Hier treft mening P&O-er blaam omdat zij de gebruikers onvoldoende faciliteren in het gebruik van dit ontwikkelingshulpmiddel.
Maar ook voor hen regeert de waan van de dag. Als dan de organisatie ook nog werkt met kern- en klantwaarden zien de leidinggevenden al helemaal door de bomen het bos niet meer. Een hulpmiddel is een doel geworden waar velen niet mee uit de voeten kunnen, de kerstboom is opgetuigd met te veel toeters en bellen. Velen haken moedeloos af.

Te academisch

Ook bij POP geldt, hou het eenvoudig. Het gaat niet om het invullen van een boekwerk maar om een duidelijk, open en eerlijk gesprek over persoonlijke ontwikkeling binnen de functie. Een blanco A4 zou eigenlijk moeten volstaan. Helaas kom ik in mijn praktijk toch nog veel te veel ingewikkelde systematieken tegen waar de blauwe borden niet mee uit de voeten kunnen. Een boom waar zij zich makkelijk achter kunnen verschuilen. Maar wie is hier de bedenker van?

Integraal personeelsmanagement

Personeelsbeleid gaat naar de lijn en we Investoren in People. Is echter gevraagd of de lijn hier wel op zit te wachten? Zijn zij hier wel voldoende op toegerust? Vaak niet en in dit vacuüm kijken partijen naar elkaar en gebeurt er niets. Wederom een verklaring waarom POP bijna om zeep is geholpen.

Outsourcen in plaats van ontwikkelen

Organisaties kiezen er voor hun kern van vaste medewerkers alsmaar kleiner te maken. Menig P&O-er heeft momenteel een weektaak aan het outsourcen van diensten, reorganiseren/fuseren van afdelingen en het harmoniseren van arbeidsvoorwaarden. Specialistische kennis wordt ingehuurd (zelfs voor een aantal jaren) en bij onvoldoende functioneren van een gedetacheerde staat maandag zijn ‘collega’ op de stoep. Ontwikkelen van de kern is en blijft natuurlijk belangrijk (maar is geen eis) maar de weer- en wendbaarheid van de organisatie wordt gezocht in de flexwerkers en die kopen we in.

Test

Lees de onderstaande stellingen en scoor ‘0’ als de stelling niet van toepassing is, ‘1’ als zij soms geldt en ‘2’ als zij vaak geldt.
Stelling
1.	In de laatste vijf jaar is het systeem van POP in het bedrijf veranderd, bijgesteld of vervangen door een ander.
2.	Als POP-formulieren in hun dossier zitten is er weinig aandacht meer voor het proces.
3.	Er is enige dwang nodig om de POP-gesprekken plaats te laten vinden (dreigen, opdrachten uitvaardigen etc.)
4.	Leidinggevenden klagen vaak over het bureaucratische proces van het POP-systeem en vinden de papierwinkel tijdverspilling.
5.	Elk jaar is er een grote groep medewerkers die het gesprek als oneerlijk en demoraliserend ervaart.
6.	Zelfs met mensen die in hun huidige functie onder de maat presteren worden geen ontwikkelafspraken gemaakt.
7.	Omdat ze inconsistent zijn, zijn POP-gesprekken niet nuttig bij promotiebeslissingen.
8.	Net zoals bij beoordelingsgesprekken draaien leidinggevenden om de hete brei heen.
9.	Leidinggevenden en medewerkers beschouwen het POP-gesprek als een formaliteit en geven het weinig aandacht.
10.	POP-gesprekken resulteren in verkoelde verhoudingen, ontevreden medewerkers, klachten van hrm-ers etc.
11.	Leidinggevenden passen gewoontegewijs de instrumenten aan hun eigen doelen aan zodat het proces werkbaar blijft.
(bron: vrij naar Coens en Jenkins)