In Het GROTE gesprekkenboek wordt ondermeer een hoofdstuk gewijd aan het coachgesprek. In dit hoofdstuk worden de onderstaande drie kritische succesfactoren voor een succesvolle coaching beschreven:

• succesfactor 1: de klik
• succesfactor 2: vertrouwen
• succesfactor 3: kennis over hoe mensen leren
• succesfactor 4: blij met een excuus

Ja maar, ………. ben blij met een excuus!
De laatste factor, blij zijn met een excuus, is misschien wel een reden waarom de leidinggevenden niet altijd de meeste geschikte personen zijn om hun medewerkers te coachen. Een excuus of een smoes is een signaal waarmee een persoon aangeeft dat hij denkt iets niet aan te kunnen of zelfs niet kan. Coaches zijn blij met excuses en doen er iets anders mee dan een inhoudelijke welles-nietes discussie. Maar hoe kijkt de eigen leidinggevende hier tegen aan …………….? Coaches zien excuses als input voor het coachingstraject. Elk excuus is subjectief. De waarheden van de coach zijn vaak anders dan die van de medewerker, maar een professionele coach neemt de waarheid van de gecoachte als vertrekpunt. In het coachingsgesprek laat hij de gecoachte vertellen over de situatie en luistert naar de redenen waarom deze iets (nog) niet (helemaal) kan. Meer hierover in mijn blog van 24 december 2009, Ja maar ……….ben blij met een excuus…….!

Als je mij jouw e-mailadres mailt ontvang je een Pdf van het boek Professioneel coachen en het artikel Een goede coach is lui!

Wel of niet je laten coachen door je eigen leidinggevende?
Eén van de auteurs van het hoofdstuk Het coachgesprek, Jeannette Niessink, gaat in het hoofdstuk Veel gestelde vragen explicieter in op de vraag of het verstandig is je te laten coachen door de eigen leidinggevende. Hieronder haar antwoord.

‘Veel leidinggevenden nemen binnen de organisatie de rol van coach op zich. Zij kennen (als geen ander) de organisatie en misschien zelfs alle ins en outs van de functie van de gecoachte. Zij kunnen zich dus goed verplaatsen in de coachvraag en hun (achtergrond)kennis en ervaring kan heel waardevol zijn in een coachtraject. Er zijn echter ook ‘maren’. Er zijn ongetwijfeld managers die een goede coach kunnen zijn, maar managen en coachen zijn toch wel aparte fenomenen. Zo is één van de kenmerken van een coachingsgesprek gelijkwaardigheid. Ook vinden deze gesprekken plaats op basis van vertrouwen en de gecoachte werkt binnen deze veilige context aan de eigen persoonlijke en professionele ontwikkeling. Nu is het maar de vraag of de medewerker zich in het coachingsgesprek kwetsbaar durft op te stellen richting zijn hiërarchisch hogere die hem ook nog gaat beoordelen. En heeft de manager, wiens tweede natuur het is om in een split second beslissingen te nemen, wel tijd om in alle rust een coachingsgesprek te voeren? Kan hij lui zijn en de medewerker met de oplossingen laten komen en kijkt hij dus niet na vijf minuten al op zijn horloge? Zo lang managers op resultaten worden afgerekend, bepaalt dat hun agenda. Natuurlijk zullen veel managers er naar streven dat hun medewerkers optimaal functioneren, want dan realiseren zij ook hun eigen doelen. Maar dit alles maakt de (eigen) manager nog geen coach. In steeds meer organisaties worden medewerkers gecoacht door managers van andere afdelingen of divisies. Aan de voorwaarde vertrouwen is dan voldaan. En als deze manager zich zelf de tijd gunt (en er lol in heeft!) medewerkers te coachen, kan deze constructie zeker effectief zijn’.

Beste HR-basers, wat is jouw antwoord op de vraag of het verstandig is je te laten coachen door
je eigen leidinggevende?

Jacco van den Berg
www.vandenbergtraining.nl