Beste HRbase-ers,

Volgend jaar verschijnt het boek Parels van Participatie. In dit boek delen 20 vakbroeders- en zussen hun ervaringen met de successen van participatie. Ik ben één van de gelukkigen en wil met mijn bijdrage een tegengeluid laat horen. Ik geloof namelijk niet in participatie en de meest voorname reden is de leidinggevende. In mijn bijdrage aan dit boek beschrijf ik aan de hand van zeven stellingen waarom participatief leiderschap niet werkt. In deze blog een kleine stukje van mijn bijdrage. Ik licht stelling 1 toe en eindig met een vraag. Wat is naar jullie mening stelling 7 waarom participatief leiderschap niet werkt? Ik hoor het graag.

Jacco van den Berg

PARTICIPATIEF LEIDERSCHAP WERKT NIET!

‘In Rotterdam zeggen ze dat ze overhemden verkopen waarvan de mouwen al zijn opgestroopt! Nou mooi nie! Hier moet ik tegen mijn medewerkers keer op keer zeggen dat ze moeten poetsen, wat ze moeten poetsen, hoe ze moeten poetsen, dat ik kom controleren of ze wel poetsen en wanneer ze mogen stoppen met poetsen. Als ik dit niet doe, lopen ze heel de dag te lullen. Veel lullen hier, weinig poetsen’.

Deze quote van een leidinggevende bij een multinational in de Rotterdamse haven is mij altijd bijgebleven en schoot mij als eerste te binnen toen ik ‘Ja’ zei om een hoofdstuk voor het boek Parels van Participatie te schrijven. Ik geloof namelijk niet in de ongekende denk- en doe- krachten van individuen. Polderen tot dat je een ons weegt, leidt tot gezwalk omdat iedereen om de lieve vrede wil bewaren doet, iedereen heel veel water bij de wijn. Tot slot heb ik van de zomer in mijn luie stoel in Italië het boek De Prooi gelezen. Dit boek beschrijft fijntjes hoe politiek gekonkel, list en bedrog en egoïsme de ABNAMRO tot de afgrond bracht. Need I say more?! Participatief leiderschap is een utopie en werkt niet. Aan de hand van zeven stellingen licht ik mijn boude opvatting toe. Omdat het cijfer zeven het getal van de volheid is, beperk ik mij tot dit aantal. Het aantal redenen waarom participatief leiderschap niet werkt is namelijk hoger.

Stelling 1: in menig organisatie is er een verstikkende bureaucratie
Stelling 2: leidinggevenden en medewerkers zijn niet evenwaardig
Stelling 3: de gemiddelde medewerker is niet ambitieus en ‘doet zijn ding’
Stelling 4: in organisaties wordt zelden Duidelijk, Open en Eerlijk gecommuniceerd
Stelling 5: leidinggevenden durven geen feedback te geven
Stelling 6: leidinggevenden kunnen niet delegeren
Stelling 7: ??

Wat is participatief leiderschap?
Het staat zo mooi in de boekjes. Bij participatief leiderschap delegeert de leidinggevende taken aan medewerkers en betrekt hen bij besluitvorming. Autocratisch leiderschap is het tegenovergestelde, hierbij neemt de leidinggevende alle beslissingen zelf, legt taken op aan medewerkers, controleert en straft als er dingen fouten gaan.

Om lezers die het oneens zijn met mijn opvatting de wind uit de zeilen te nemen, kom ik met een voorbeeldbedrijf dat een uitzondering op ‘mijn’ regel is. Het meest bekende en aansprekende voorbeeld van participatief leiderschap is misschien wel het bedrijf Semco van Ricardo Semler. Deze voormalige machinefabriek uit Brazilië is ‘op zijn kop gekanteld’, de grootaandeelhouder heeft precies één stem in de besluitvorming en de zeggenschap is gelijk verdeeld onder de circa vierduizend personeelsleden. Semco is een democratische onderneming waar werknemers als volwassenen worden behandeld. Zij kiezen hun eigen werktijden, salaris en baas. De bureaucratie is tot een minimum teruggebracht. Er is geen IT- of personeelsafdeling, geen organigram, geen mission statement en geen vijfjarenplan. De financiële informatie is beschikbaar voor iedereen en er wordt winst gemaakt, veel winst. Hierbij merk ik ter loops op dat onder het (schrik)bewind van ‘neutron’ Jack Welch de marktwaarde van GE Plastics van 13 miljard dollar naar meer dan 500 miljard dollar steeg. Misschien wel het meest aansprekende voorbeeld van een meer autocratisch aangestuurd bedrijf.

Stelling 1: in menig organisatie is er een verstikkende bureaucratie
Participatief leiderschap gaat uit van het vertrouwen dat medewerkers zonder een keurslijf aan regels toegevoegde waarde bieden. In een cultuur van vrijheid in gebondenheid waarin fouten maken mag (behalve drie keer dezelfde) denken en doen zij mee.

Wat kunnen managers anders doen?
“Meer vertrouwen hebben in medewerkers. Maar dat is moeilijk in een omgeving waar alles gebaseerd is op wantrouwen en controle. Je moet opnieuw leren denken, durven loslaten. Er is in de meeste bedrijven weinig beloning voor managers die proberen controle los te laten. “Als mensen zich als dieren in een kooi gedragen, ligt het aan de kooi en niet aan de mensen. Het ligt niet in de menselijke natuur om je af te vragen bij wie je om toestemming moet vragen. Onzin. Die conditionering begint op school, daar ligt de basis van conformiteit en onderwerping aan regels die nergens op slaan. Nieuwe bedrijven beginnen vaak erg leuk in de garage van iemand, maar zodra ze groter worden, wordt het plezier weggeorganiseerd. Wie een beetje normaal kan nadenken en getalenteerd is, gaat toch niet bij een bedrijf werken?”

Ricardo Semler. ‘directeur’ van Semler, managementgoeroe en auteur van de bestseller Maverick in MT (2006)

Met de laatste zin van Ricardo Semler ben ik het 100% eens en daarom ben ik ook zelfstandig ondernemer geworden. Menig bedrijf is verworden tot een bureaucratisch bolwerk waarin maandrapportages drie keer worden gecheckt. Zo besteden medewerkers van zorginstellingen hun schaarse tijd aan het invullen van DBC’s en zitten politieagenten veelal achter hun bureau. Medewerkers kiezen er voor het keurslijf te accepteren (wel zo veilig) en hangen bij binnenkomst hun verstand aan de kapstok. Zij steken zeker hun kop niet boven het maaiveld en uit angst vragen zijn liever eerst toestemming vooraf, dan vergiffenis achteraf.

Stelling 2: leidinggevenden en medewerkers zijn niet evenwaardig
Omdat bij participatief leiderschap de hiërarchie ontbreekt zijn leidinggevenden en medewerkers evenwaardig. Evenwaardig is een combinatie van evenwicht en gelijkwaardigheid. Zij delen zij aan zij hun ervaringen, wisselen ideeën, bepalen en realiseren geformuleerde doelstellingen.

Nu is het wellicht zo dat hiërarchie voor problemen zorgt, maar bij het afschaffen van hiërarchie zijn de problemen niet te overzien. Er moeten echt regels, richtlijnen en kaders zijn om een Poolse landdag te voorkomen. Meerdere kapiteins om een schip leidt tot ruzie en gezwalk. Ook moeten er knopen worden doorgehakt, want soms dringt de tijd. Bij het laatste moet de leider zich natuurlijk laten inspireren en informeren door medewerkers. Draagvlak is immers belangrijk. Maar oneindig vergaderen en hete aardappels doorschuiven, werkt ook niet. Ook is het maar de vraag of ‘de professionals’ (zie verder stelling 3) wel ideeën hebben of dat je naar hen moet luisteren.

XXXXXXXXXXXX

Stelling 3 t/m 6

Stelling 7: ???

Wat is naar jullie mening stelling 7 waarom participatief leiderschap niet werk. Ik ben heel benieuwd naar jullie reacties!