Het staat zo mooi beschreven in allerlei boekjes: ‘in een beoordelingsgesprek doet de leidinggevende waarderende uitspraken over het functioneren van de medewerker in de achterliggende periode. De beoordeling vindt plaats met behulp van een toto-achtig formulier (slecht, matig, voldoende, goed of uitstekend). In het gesprek (eenrichtingsverkeer) licht de leidinggevende zijn beoordeling toe met als doel de prestatie en ontwikkeling van de medewerker verder te verbeteren. Uitkomsten van beoordelingsrondes worden gebruikt voor het onderbouwen van beheersmaatregelen als het omzetten van een tijdelijk contract in een vast dienst verband, promotie, deelname aan projecten, dossiervorming en het toekennen van een bonus (prestatiebeloning), et cetera’ Tot zover de boekenwijsheid. En dan nu de weerbarstige praktijk:

WE DRINKEN EEN GLAS, DOEN EEN PLAS EN ALLES BLEEF ZOALS HET WAS!

Mail mij jouw e-mailadres en je ontvangt een vragenlijst maar mee je kunt achterhalen of in jouw organisatie de beoordelingsgesprekken ook om haar laatste benen lopen. Ook ontvang je een aantal sfeerimpressies van beoordelingstrajecten.

Het gebruik om eenmaal per jaar eens met elkaar te praten over hoe het gaat, is inmiddels wel ingeburgerd in Nederland. Maar al te vaak is ‘het gesprek’ echter een beleefdheidsritueel. De leidinggevende wil zijn schaarse medewerker niet te hard afvallen. De kans is immers aanwezig dat deze dan zijn biezen pakt en dan zijn de problemen niet te overzien. Dikwijls ontbreekt het leidinggevenden aan lef om Duidelijk, Open en Eerlijk (DOE) te beoordelen. Als zij immers in het beoordelingsgesprek ‘een harde noot kraken’ bestaat de kans dat zij door hun medewerker niet meer aardig gevonden worden. En dat is ‘natuurlijk’ ook niet de bedoeling van een beoordelingsgesprek. Daarnaast zou een slechte beoordeling van een medewerker in de organisatie ook nog wel eens zo uitgelegd kunnen worden dat de leidinggevende een steekje heeft laten vallen in de begeleiding van de medewerker. Helaas wordt daarom in veel gevallen de mantel der liefde gehanteerd.

Hoe nu verder?
Het beoordelingsgesprek is en blijft voor veel leidinggevenden een lastig gesprek. Beoordelen is nooit 100% objectief omdat het ‘ene mens’ (de leidinggevende) waarderende uitspraken doet over ‘een ander mens’ (de medewerker). In de voorbereiding op het gesprek en in het gesprek treden allerlei (intermenselijke) processen op waardoor de objectiviteit in het gedrang komt. Ook zijn de beoordelingscriteria niet altijd scherp geformuleerd en kan de leidinggevende allerlei beoordelingsfouten maken. Hierna vier aandachtspunten die rituele dansen verminderen en de noodzakelijk scherpte in beoordelingsgesprekken (terug)brengen.

– aandachtspunt 1: beoordelen op output
– aandachtspunt 2: helderheid vooraf voorkomt gekissebis achteraf
– aandachtspunt 3: beoordelen doe je dagelijks
– aandachtspunt 3: soms moet je snoeien om te groeien

Aandachtspunt 1: beoordelen op output
In ‘grote broer’ Amerika is het inmiddels doodgewoon: beoordelen op wat er daadwerkelijk uit je vingers komt (output). Ook in Nederland worden steeds meer medewerkers beoordeeld op hun prestaties. Aan het begin van de beoordelingsperiode formuleert de leidinggevende in zogenaamde planningsgesprekken met zijn medewerkers doelstellingen waarop laatstgenoemden aan het einde van de beoordelingsperiode op wordt beoordeeld.

Suarez, de spits van Ajax stapt na de wedstrijd op zijn trainer, Martin Jol, af, wringt pontificaal voor diens ogen zijn shirtje uit en zegt: “Kijk eens trainer, allemaal zweet. Ik heb meeverdedigd, de aanval van de tegenpartij voortijdig gestoord en gaten getrokken voor onze opkomende middenvelders. Ik heb een goede wedstrijd gespeeld.” “Mm”, zegt de trainer, “een spits beoordeel ik maar op één criterium en dat is doelpunten maken. Dat heb je nu juist niet gedaan. Niks goede wedstrijd, volgende week een extra training en volgende week zit jij lekker gezellig naast mij op de reservebank”

Verkopers worden beoordeeld op de behaalde omzet, het aantal nieuwe klanten, het aantal succesvolle acquisities en de hoeveelheid repeat-vragen. Voor een storingsmonteur gelden weer indicatoren als: tijd tussen melding storing en aanvang reparatie en doorlooptijd reparaties.

Voorbeelden van indicatoren waarop ‘output’ beoordeeld wordt zijn:
• gerealiseerde besparingen
• percentage afkeuringen wegens kwaliteitsgebreken
• bereikbaarheid
• aantal en type klachten en manier van afhandelen
• wachttijden aan balie of kassa
• omzet per afdeling/artikel
• foutenpercentage
• binnen de tijd afronden van projecten
• aantal declarabele uren
• succesvolle ontwikkeling van nieuwe producten en diensten

Aandachtspunt 2: helderheid vooraf voorkomt gekissebis achteraf
Beoordelen op output vraagt om een specifiek en gedetailleerd beeld van wat de leidinggevende nu concreet verwacht van zijn medewerker. Heel veel leidinggevenden leiden aan het zogenaamde snap-dat-dan-syndroom en zijn niet klip en klaar in hun verwachtingen naar hun medewerkers. Het SMART-principe biedt uitkomst. Smart staat voor: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijd.

Aandachtspunt 3: beoordelen doe je dagelijks
Het aantal gesprekken die leidinggevenden jaarlijks met hun medewerkers voeren stijgt. Aan het begin van de beoordelingsperiode formuleren leidinggevende in een soort contract-/planningsgesprek de SMART-doelstellingen voor de komende periode. In het tweede gesprek (meestal halverwege het jaar) bekijken zij samen in een voortgangsgesprek of zij op koers liggen met betrekking tot de realisatie van de geformuleerde doelstellingen. Als dat niet het geval is, staat de leidinggevende daarbij uitgebreid stil met zijn medewerker. Besproken wordt hoe dat nu precies komt en aansluitend worden afspraken gemaakt om toch te realiseren wat afgesproken is. Deze afspraken worden schriftelijk vastgelegd.

In de bespreking aan het einde van het jaar spreekt de leidinggevende zijn oordeel uit over de mate waarin en de wijze waarop de medewerker de geformuleerde doelstellingen heeft gerealiseerd.

Aandachtspunt 4: soms moet je snoeien om te kunnen groeien
Beoordelen doe je dus dagelijks. Leidinggevenden die slechts een keer per jaar met hun medewerker het verplichte gesprek voeren zijn verkeerd bezig. Deze manier van ‘beoordelen’ ontneemt medewerkers de kans zichzelf te verbeteren en dat is een uitermate kwalijke zaak. Zij horen immers niet dat het niet goed gaat en gaan onder het mom ‘geen bericht goed bericht’ vrolijk verder. Leidinggevenden die dagelijks en in de diverse gesprekken om de hete brij heen draaien zijn zich er onvoldoende bewust van dat zij (uiteindelijk) op eeuwige dankbaarheid van hun medewerkers kunnen rekenen als zij DOE-beoordelen, (Duidelijk, Open en Eerlijk), verbeterafspraken maken en medewerkers coachen in hun ontwikkeltraject. Soms moet je snoeien om te kunnen groeien.

Beste HR-basers, mail mij jouw ideeën over aandachtspunten die leiden tot beoordelingsgesprekken zoals ze bedoeld zijn.