Onderzoek leert dat een loonsverhoging alleen als een middel om medewerkers te binden niet meer afdoende is. Persoonlijke ontwikkeling wordt door de ‘nieuwe medewerker’ belangrijker geacht. De behoefte aan uitdagende werkzaamheden, een aangename werkomgeving, boeiende projecten en klanten en doorgroeimogelijkheden is groter dan de behoefte aan allerlei verbeteringen in de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Dit artikel gaat in op de rol van een functioneringsgesprek bij het boeien en binden van medewerker en breekt een lans voor dit gesprek bij terugdringen van het verloop.

Ontplooien is het credo

Het aantal werklozen in Nederland blijft dalen en het aantal werkzoekenden als percentage van de beroepsbevolking is volgens gegevens van het CBS beduidend lager dan in de ons omringende landen. Onlangs* maakten diverse nieuwslezers melding van het feit dat het aantal werkzoekenden onder de 200.000 ligt. Het aantal vacatures bezorgt veel ondernemers inmiddels veel slapeloze nachten. Extern werven is schier onmogelijk. Dus lijkt het binden van de zittende populatie het enige alternatief. Hoewel salarisverhogingen aan de orde van de dag zijn, blijkt volgens onderzoek van het weekblad Intermediair dat ontplooiing (78%) het werk voor medewerkers interessant en boeiend maakt. ‘Slechts’ 30% van de respondenten geeft salarisperspectief aan. Voor medewerkers zijn ontplooiingsmogelijkheden dus een belangrijke reden om voor een organisatie te blijven werken.

Rendementstijging door een dichte achterdeur

Als de met veel moeite aangetrokken medewerker weer snel door de achterdeur de organisatie verlaat, is het probleem voor de ondernemer zo mogelijk nog groter. Onderstaand cijfervoorbeeld maakt ondubbelzinnig duidelijk dat naast de ergernis bij de achterblijvers, boze klanten en projecten die wederom in de soep lopen, de financiële impact van het vertrek van een medewerker, groot is. In het onderstaande voorbeeld wordt uitgegaan van een medewerker met een bruto jaarinkomen van 40.000 euro*.

Het gras is bij de buren altijd groener

De verhalen dat medewerker naar de buurman vertrekken omdat daar de arbeidsvoorwaarden beter zijn, zijn genoegzaam bekend. Onze stelling is echter dat de grens hierin wel ongeveer is bereikt. Als gekeken wordt naar het welvaartsniveau in ons land, gesteld worden dat onderste trede van de piramide van Maslow-trede’ (primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden) voor een steeds groter wordende groep inmiddels bereikt.

De uitkomsten van exitgesprekken leren ons dat steeds vaker ‘ON-redenen’ worden genoemd als reden van vertrek. Hierbij kan gedacht worden aan:

• onvoldoende ontplooiingsmogelijkheden

• onbegrip

• onvrede

• onduidelijkheid over het beleid en de eigen rol in organisatie

• onvoldoende uitdagend werk

Momenteel verlangen medewerkers een steeds grotere verantwoordelijkheid. In de behoeftenpiramide van Maslow willen zij de treden ‘erkenning en status en zelf zelfontplooiing’ betreden. Zij zijn individualistischer, hun opleidingsniveau stijgt en de eisen die zij stellen aan hun werkomgeving nemen toe. Verder willen zij meer inspraak in hun carrière en meer uitdagende en autonome vormen van arbeidsverhoudingen. Persoonlijke ontwikkeling, ruimte voor creatieve ideeën, initiatieven nemen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en ondernemerschap zijn woorden die hun behoeften ‘in en om’ het werkzame leven goed weergeven. Werkgevers die hier aan tegemoet komen (er zijn natuurlijk wel grenzen) slagen er beter in de ON-redenen, als zijnde de redenen voor vertrek, weg te nemen.

Functioneringsgesprekken als Haarlemmersmeerolie?

Het functioneringsgesprek is natuurlijk niet de toverformule waarmee alle problemen worden opgelost. Wel is het zo dat juist in een tijd waarin medewerker betrekkelijk eenvoudig bij de buurman aan de slag kan, het noodzakelijk te spreken over de ‘hogere Maslow-behoeften’. Mogelijke vragen waar van naar het antwoord gezocht dient te worden zijn:

• wat is de ambitie van de medewerker en wat zijn de mogelijkheden van de organisatie?

• wat zijn sterke kanten van de medewerker en hoe kunnen deze nog beter uitgenut worden?

• op welke onderdelen dient de medewerker nog een ontwikkeling door te maken?

• hoe ervaart de medewerker het werk qua inhoud en omstandigheden?

• wat vindt de medewerker van de onderlinge samenwerking?

• hoe kunnen de werkzaamheden nog uitdagender gemaakt worden?

• welke kansen en bedreigingen ziet de medewerker en hoe kan daar adequaat op gereageerd worden?

Bovengenoemde lijst is zeker niet uitputtend. Inzet is om (kort) stil te staan bij de huidige situatie en in het functioneringsgesprek de weg te bespreken naar de meest ideale situatie. Dit proces gaat stapje voor stapje, reden om vaker dan 1 keer per jaar met de medewerker een gesprek te voeren. Het functioneringsgesprek is niet alleen een goede gelegenheid zijn om over groei en ontplooiing in gesprek te raken, maar ook om te achter halen ‘hoe een medewerker in zijn werk zit’. Wat beweegt hem om iedere dag naar het werk te gaan, waar beleeft hij de meeste arbeidsvreugde aan en wat staat nummer 1 in zijn irritatie top 5? Een tijdige antwoord op deze vragen maakt het mogelijk om in het functioneringsgesprek hierover bevredigende afspraken te maken. Hiermee wordt voorkomen dat kwesties onderhuids aanwezig zijn en misschien wel escaleren. Met het vertrek van de medewerker als gevolg. Aan het beantwoorden van dit soort vragen gaat wel enig denkwerk aan vooraf.

Een goede voorbereiding is het halve werk

Indien het functioneringsgesprek verwordt tot een eenrichtingsgesprek waarin de medewerker te horen krijgt wat van hem wordt verwacht, dit terwijl de leidinggevende al zijn papieren al in zijn koffer stopt omdat hij naar een vergadering moet, is gedoemd te mislukken. De medewerker wil op zijn minst een luisterend oor en eist ruimte voor het inbrengen van punten. Om de kans op inbreng van medewerkers te vergroten, verdient het aanbeveling om één of twee weken vóór het gesprek de agendapunten over en weer uit te wisselen. Beiden zijn hierdoor in staat om zich op elkaars punten voor te bereiden.

Andere tips voor tweerichtingsverkeer in het gesprek zijn:

• Begin in het eigenlijke gesprek met de agendapunten van de medewerker. Hiermee wordt aangegeven dat de punten van de medewerker belangrijk zijn (zij worden immers als eerste besproken) en de medewerker zit meteen op zijn praatstoel (hij kan meteen zijn agendapunt toelichten)

• Luisteren, samenvatten en doorvragen (LSD) zijn vaardigheden om een gesprek op gang te krijgen en te houden. Hierdoor komt waardevolle informatie over ideeën voor persoonlijke ontwikkelingen, welke zaken op het gebied Werkverhouding, Werkomstandigheden en Werkinhoud (3 W’s) boven tafel.

• Focus ook op de dingen die goed gaan, wellicht kunnen vaardigheden en eigenschappen nog effectiever aangewend worden. Een compliment, hoe lastig ook voor Calvinistische Nederlanders, laat medewerkers groeien. Van een schouderklop heeft immers, nog nooit iemand een rugblessure opgelopen. Een compliment vergroot het zelfvertrouwen en medewerkers zetten zich nog meer in hun mindere punten te verbeteren.

• Kritiek ontvangen is natuurlijk nooit leuk, ook niet voor een leidinggevende. Bekijk het eens van een andere kant en zie kritiek als gratis advies. Als er niemand is die u af en toe een spiegel voorhoudt, is het lastig om een juist zelfbeeld te krijgen en jezelf als leidinggevende te ontwikkelen.

De verdere uitstraling

Op het gevaar af, open deuren in te trappen, is het wel zo dat goed contacten tussen medewerker en leidinggevende, tot meer gemotiveerde en beter presterende medewerkers leidt. Daarnaast is mond-tot-mond reclame een steeds belangrijkere bron van informatie voor schoolverlaters en werkenden die uitkijken naar een andere baan. Positieve informatie over de werksfeer, omstandigheden, ontwikkelingsmogelijkheden, etc. zullen hen uitnodigen eerder te solliciteren bij organisatie waarover deze geluiden klinken. Op deze manier is een functioneringsgesprek een goedkoop wervingsmiddel

Mocht u op basis van het bovenstaande het idee krijgen dat medewerkers wel heel veel ruimte krijgen en bijna in de watten worden gelegd, dan is onze opzet geslaagd. Want wat is het alternatief? Leiding geven hoeft geen lijdensweg te zijn. Oneindig veel energie gaat verloren in het ‘achterna lopen’ en, corrigeren van medewerkers en het zelf oplossen van allerlei ad-hoc zaken. Is het niet verstandiger deze energie te investeren in het motiveren en stimuleren van medewerkers. Is dat niet alleen voor hen, maar zeker ook voor u prettiger. Bent u het eens dat samenwerken, samen doen en het creëren van win-win situaties steeds meer een noodzakelijke basis wordt voor goed presterende medewerkers? Is het niet zo dat leidinggevenden en medewerkers veel meer dan vroeger partners zijn die niet meer zonder elkaar kunnen? De rol van leidinggevenden in deze samenwerkingsrelaties verandert van voorschrijvend, controlerend en beheersend naar coachend, inspirerend en integrerend. Leidinggevenden moeten steeds meer samen met hun medewerkers de klus klaren. In het functioneringsgesprek kunnen hier afspraken over gemaakt worden en wordt de voortgang getoetst. Op den duur leidt deze aanpak tot meer gemotiveerde en beter presterende medewerkers, meer (open) sollicitaties en minder verloop.

* dit artikel dat werd geschreven samen met Gert van Grunsven werd eerder geplaatst in Ondernemerszaken(12/00),
daardoor kunnen sommige gegevens niet helemaal overeenkomen met de huidige stand van zaken. De essentie van het artikel blijft waardevol.