Over leiderschap(sontwikkeling) wordt veel geschreven en goeroes buitelen over elkaar heen met hun nieuwste ideeën. Begrijpelijk? Zeker wel, er zijn voorbeelden te over dat een leidinggevende een organisatie kan maken maar ook breken. Het versterken van leiderschap is dan ook de bepalend voor het succes en continuïteit van een organisatie. Wat ons echter opvalt, is de grilligheid en complexiteit van leiderschapsontwikkeling- programma’s. Zo zetten organisaties van de ene op de andere dag een leiderschapstheorie-/stroming als oud vuil weg om een nieuwe te omarmen. Ook brengen managers nog steeds vele dagen op de hei door om te praten over leiderschap. Alsof het allemaal op de hei gebeurt en praten helpt! Dit artikel breekt een lans voor trajecten die eenvoudig van opzet zijn en die gebaseerd zijn op de dagelijkse realiteit. Trajecten die door de kleinschaligheid rekening houden met het gegeven dat leiderschap persoonlijk en uniek is. Leiderschap is niet te vangen in een theorie van een goeroe, maar grip op leiderschap ontstaat door stevige sparring met collega’s en een professional.

Kenmerken van sterke leiderschapsontwikkeling

Uit onze ervaring komt naar voren dat succesvolle MD-trajecten de volgende kenmerken hebben:

• Kenmerk 1: de dagelijkse praktijk als vertrekpunt
  (het gaat echt ergens over!)
• Kenmerk 2: kleinschalige aanpak
• Kenmerk 3: koppeling van organisatieontwikkeling
  aan persoonlijke ontwikkeling
• Kenmerk 4: selectie aan de poort
• Kenmerk 5: veranderen = ver-ikken

Kenmerk 1: de dagelijkse praktijk als vertrekpunt
(het gaat echt ergens over!)

Een belangrijk kenmerk van effectieve ontwikkelingstrajecten is dat de inhoud van het traject de praktijk van de leidinggevende is. Geen boekwijsheid, maar wat er in de dagelijkse praktijk speelt, bepaalt de agenda van de sessies. Leidinggevenden brengen casuïstiek in en gaan hierover met elkaar in conclave. Na deze discussie bepaalt de leidinggevende wat hij anders, meer, minder, opnieuw, et cetera gaat doen en de volgende sessie brengt hij zijn collega’s op de hoogte van het resultaat. Zo ontstaat een haal- en een brengplicht, wegduiken is geen optie. Doordat de deelnemers zelf de agenda bepalen en het echt ergens over gaat, is de persoonlijke betrokkenheid hoog.

Kenmerk 2: kleinschalige aanpak

Echte commitment van deelnemers is een kritische succesfactor bij het ontwikkelen van leiderschap. Het is belangrijk dat deelnemers elkaar goed kennen, weten wat er bij elkaar speelt, weten wat zij aan elkaar hebben en elkaar scherp (durven) aanspreken op gedrag en houding. Dit is in onze ogen goed haalbaar als voor een kleinschalige aanpak wordt gekozen waarin de menselijke maat voorop staat. In grootschalige trajecten waarin leidinggevenden kunnen duiken, ontsnappen en wegdoezelen in de anonimiteit, is dit allemaal niet te realiseren. Dat een traject een informatieve en energiegevende ouverture kent waarbij iedereen aanwezig is, spreekt vanzelf. Maar is in een kleinschalige setting met elkaar aan de slag met de dagelijkse praktijk in onze ogen echt effectief. Alleen zo wordt rekening houden met het persoonlijke en unieke karakter van leiderschapsvraagstukken.

Kenmerk 3: koppeling van organisatieontwikkeling
aan persoonlijke ontwikkeling!

Het is belangrijk dat persoonlijke- en organisatieontwikkeling hand in hand gaan. Niets is zo fnuikend als een ‘stand alone’ programma waarin hogere doelen, kaders en de link met de dagelijkse praktijk ontbreken. Maak dus visie en strategie aan de hand van thema’s concreet en ga er in het leiderschapsontwikkelingstraject praktisch mee aan de slag.

Voorbeelden van thema’s zijn:
– resultaatgericht werken
– verbetering klantgerichtheid (denken van buiten naar binnen)
– leuker werken met tevreden mensen
– effectieven en efficiënter samenwerken, teamwork
– versterken innovatief vermogen

Kenmerk 4: selectie aan de poort

Het is verstandig is om managers vooraf te selecteren voor leiderschapsprogramma’s. Daarbij is de motivatie een belangrijk aandachtspunt (werken met ongemotiveerde leidinggevenden is in onze ogen geen optie). Op basis van deze selectie worden op maat (kleine) groepen samengesteld. Door een bewuste samenstelling van de groep is het zo dat deelnemers echt iets aan elkaar hebben, veel van elkaar kunnen leren en ook nieuwe mensen leren kennen in de organisatie.

Kenmerk 5: ver-anderen = ver-ikken!

Het schrijven van een POP over leiderschapsontwikkeling is betrekkelijk eenvoudig. Echter, het echt veranderen en het laten zien van nieuw leiderschapsgedrag is geen sinecure. Reden om de o zo moeilijke vraag: ‘Wat maakt het veranderen van leiderschap voor mij zo lastig?’ centraal te stellen. Het beantwoorden van deze vraag (en vragen uit de box) geeft de leidinggevende inzicht in hun eigen veranderingsbereidheid en -mogelijkheid. We besteden vooral aandacht aan de, soms harde, realiteit van het veranderen.

• wat zijn je persoonlijke leerstoornissen?
• wat zijn je eigen verdedigingsmechanismes?
• waar maak je het jezelf lastig mee?
• hoe ga je zelf om met veranderingen?
• wat is je persoonlijke stijl van veranderen?

Geen kunstmatig leren

Managers streven er dus niet naar om eerst alle kennis en vaardigheden in huis te hebben, maar leren om tijdens het werkproces de noodzakelijke kennis, kwaliteiten en capaciteiten te ontwikkelen. Ervaring opdoen door te doen, als bron van leren, leidt immers tot duidelijk te plaatsen kennistekorten. Leren ‚spreekt‘ in dat geval en is niet meer ‚kunstmatig‘, maar contextgebonden en relevant.

De ultieme toepassing van Action Learning: Managementsparring®

Leiderschapsvraagstukken zijn vaak persoonlijk en uniek. Het aanpakken van deze vraagstukken vraagt dan ook om een aanpak die daar rekening mee houdt. Action Learning is de uitkomst. Problemen en/of uitdagingen worden besproken en aangepakt door coaching van (ervaren) collega’s. In dit vraag-en-antwoordspel ontstaan nieuwe inzichten, bewustwording van het bewandelen van plat getreden paden en ingesleten patronen. Zo komt de manager tot gerichte en concrete veranderingen die exact passen bij zijn unieke vraagstelling.

Managementsparring® is de ultieme vorm van action learning. Het is een vorm van leren waarbij managers in een kleinschalige en discrete setting, met professionele begeleiding, elkaars sparringpartner zijn. Managementsparring® combineert de voordelen van coaching (voldoende & gerichte aandacht) met de voordelen van training (leren van anderen).

Het gaat echt ergens over

De crux is dus de echte dagelijkse casuïstiek van de leidinggevende. Managementsparring® gaat echt ergens over, er zit scherpte in en deelnemers moeten het achterste van hun tong laten zien. Wat er echt speelt bepaalt de agenda van de sessies. Action Learning krijgt concreet vorm door managers casuïstiek te laten inbrengen en dit met elkaar te bespreken (Managementsparring®)!

Vervolgens bepaalt de leidinggevende wat hij anders gaat doen en de volgende sessie brengt hij zijn collega’s op de hoogte van het resultaat. Door de kleinschalige aanpak moeten managers ook echt iets laten zien en brengen, wegduiken is geen optie. De onderlinge betrokkenheid is hoog. Iemand doet 100 % mee of niet.

Hoge (probleem) betrokkenheid door selectie vooraf

Een bijzonder kenmerk van Managementsparring® is dat de managers vooraf geselecteerd zijn. De groep met sparringpartners is zodanig samengesteld dat ze ook werkelijk iets met elkaar hebben. Dit kan een bepaald thema zijn dat hen bindt (leidinggeven aan veranderen, resultaatgericht leiderschap et cetera) of eenzelfde branche of type organisatie.

Voorbeelden van sessies uit 2007 zijn:

• young angry men: een groep van dertigers, allemaal high potentials uit grote organisaties, sterk in hun leiderschap op een kruispunt in hun loopbaan, hoe de noodzakelijke stap maken richting senior leiderschap?
• 40 and strong: een groep ervaren leiders, vooral de punten op de ‘i’ zetten, ze zitten allemaal lekker in hun vel maar zijn op zoek naar net die ene stap.
• Emo Strato Sparring: drie meer op emotie gerichte leidinggevenden sparren met twee meer rationeel en strategische georiënteerde leiders, vooral leren van elkaars (soms totaal) verschillende manier van kijken naar leiderschapsvraagstukken.

Pragmatische aanpak

De inhoud van het programma ontstaat gaande de verschillende sessies. Er is geen blauwdruk voor wat betreft inhoud en onderwerpen. Deze worden immers door de deelnemers aangeleverd. Zo kun je echt aansluiten bij wat leeft en passeert. De begeleider houdt zich volledig afzijdig als het gaat om het aandragen van modellen en theorieën. Vaak blijkt ook dat leidinggevenden vanuit eerdere trainingen en opleidingen een massa aan kennis tot hun beschikking hebben. Toch is het te makkelijk om alleen maar vragen te stellen en te roepen “en wat denken jullie zelf”.

De proces begeleider moet natuurlijk wel zijn toegevoegde waarde bieden en die kan bijvoorbeeld liggen bij het scherp bewaken van de sessie, interventies doen op de juiste momenten en het opsporen van leerstoornissen. Een cruciale rol van de begeleider is het in gang zetten van de zoektocht naar leerstoornissen van de leidinggevende individueel of van de groep als geheel (‘waarom lukt het niet?’). Onze ervaring is namelijk dat mensen vaak prima weten wat ze willen veranderen maar dat het echt veranderen in de realiteit het allermoeilijkst is. Verder is onze ervaring dat de begeleider ook zorgt voor scherpte in de feedback en zelf ook niet nalaat om feedback te geven.

Van consumeren naar initiëren

Enkele eisen aan deelnemende managers:Uiteraard heeft Action Learning ook gevolgen voor de deelnemende managers. Het stelt hoge eisen aan de managers. Ze zijn zelf verantwoordelijk voor het verloop en de inhoud en verzorgen zelf vaak ook onderdelen. De managers brengen continu eigen ervaringen en beelden in. Er is geen programma meer dat geconsumeerd gaat worden.

• beschikt over praktijkervaring
• is gemotiveerd tot leren (‘niet gestuurd’)
• is in staat tot geven van effectieve feedback
• staat open voor feedback van andere deelnemers
• heeft een actieve inbreng
• kan anderen betrekken bij zijn ontwikkeling (directe leiding, medewerkers)
• bepaalt zelf doelstellingen heeft een
• interne locus of control: wat kan ik doen?

In-company action learning en Managementsparring®

Action learning is ook een beproefde aanpak om een (veranderings) programma incompany vorm te geven. Door de kaders neer te zetten (waar willen we naar toe?) en vervolgens de concrete invulling – met action learning – aan de deelnemers over te laten (hoe ga ik dat doen?). Bij deze aanpak vertrouwt de organisatie dus ook op de kwaliteit van zijn mensen, ze zijn zelf echt verantwoordelijk voor het implementeren van de verandering.

Managementsparring, ook voor HR-professionals

Bij de dienst P&O van de Politie Rotterdam Rijnmond is op basis van managementsparring een professionaliseringsprogramma vorm gegeven. De doelstellingen zijn collectief neergezet in een sessie met alle zestig deelnemers.

Vervolgens zijn de deelnemers in kleinschalige Sparringcirkels® verdeeld (vijf deelnemers). In deze sessies hebben de deelnemers hun persoonlijke pad ingezet: hoe ga ik deze professionalisering in mijn situatie oppakken? In de Sparringcirkels® bespreken we een keer per maand onder professionele begeleiding gericht casuïstiek met collega’s. Wat op tafel komt is dus sterk afhankelijk van de unieke persoonlijke situatie van de deelnemers. De eindtermen worden uiteraard ook bewaakt, het is geen vrijblijvende intervisie.

De auteurs van dit artikel hebben hun ervaringen met het inzetten van Sparringcirkels® verwoord in het boek ‘Samen in de modder! De rol van HR bij veranderingsmanagement.’