Als iedere organisatie haar CAO naleeft, zou er in 2003 met 2,3 miljoen Nederlanders een POP-gesprek gevoerd zijn. Menig P&O-er is dan ook druk bezig een formulier en handleiding te ontwikkelen en plant trainingen in om leidinggevenden en/of medewerkers klaar te stomen voor het voorbereiden en voeren van deze gesprekken. Het is echter onze ervaring dat niet iedere leidinggevende POP omarmt. ‘Ik sta echt niet te wachten op nog een gesprek’, is een veel gehoorde uitspraak. Hoe nu als leidinggevende effectief en efficiënt met deze CAO-verplichting om te gaan?

Hoewel veel bedrijven druk bezig zijn met de sanering van hun personeelsbestand heeft een ongepland vertrek van een medewerker nog steeds een verwoestend effect. Vooral omdat het meestal de talenten zijn die als eerste de deur achter zich dicht trekken. Achterblijvende omzet is dan nog het minst kwalijke effect. Onderzoek bracht het volgende aan het licht:Is niets doen een optie?

• de meest winstgevende ondernemingen hebben het kleinste verloop
• de kosten van ongeplande uitstroom kunnen oplopen tot vijf keer het salaris van de vertrokken medewerker
• headhunters concentreren zich op organisaties met een relatief hoog verloop en een fors opleidingsbudget
• de komende tien jaar krijgen vooral de kennisintensieve bedrijven te maken met een jaarlijks personeelsverloop tussen 30 en 40 %

 

Niets doen en afwachten wie er wanneer vertrekt, is dus voor een leidinggevende een weinig aantrekkelijk vooruitzicht. Hoe nu de talenten te binden op een voor hen boeiende manier?

Getrouwd zijn met je baas, maar voor hoe lang?

De bekende managementgoeroe Prahalad vergelijkt de huidige relatie tussen werkgever en werknemer met een modern huwelijk. Ook daarin berust de band op aantrekkingskracht en vrijwilligheid, niet op eeuwige zekerheid en dwang. Werknemers worden gelokt met zinvol werk, uitdagingen, een leuk soort bedrijf, niet met baanzekerheid. Het is net als in een huwelijk: daarin kiezen de partijen ook voor elkaar omdat ze elkaar mogen en omdat ze iets aan elkaar hebben.

En net als bij het kiezen van een partner, kiezen velen onder ons een baan die iets toevoegt aan hun leven. Feitelijk is werken een middel om een hoger doel na te streven, namelijk een prettig(er) leven. Daar ligt de kern van een POP gesprek. Want zowel de medewerker als de organisatie hebben een bepaalde levenslijn. Het ‘in dienst zijn’ betekent in dit vergelijk niet meer dan twee levenslijnen die tijdelijk dicht genoeg bij elkaar liggen, om elkaar iets te kunnen bieden. De medewerker kan zijn levensdoel dichter bij brengen door faciliteiten die de organisatie biedt, terwijl die zelfde medewerker tegelijkertijd meehelpt door zijn inbreng de organisatiedoelstelling(en) te verwezenlijken.

 

Levenslijn medewerker

Door tijdens de POP gesprekken dieper in te gaan op de wensen en doelstellingen van medewerker en organisatie kan een betere afstemming plaatsvinden, die kan leiden tot binding van de medewerkers wiens levenslijnen parallel blijven lopen met die van de organisatie, terwijl bij uit elkaar groeiende levenslijnen tijdig kan worden geanticipeerd op andere mogelijkheden. In eerste instantie binnen de organisatie en wellicht ook daar buiten.

De vergelijking met een huwelijk gaat natuurlijk maar ten dele op. Er is een moment dat je op elkaar uitgekeken bent. Wel kan je als werkgever, om allerlei verwoestende effecten voor te zijn, het huwelijk voor beiden zo lang mogelijk laten duren. Maar dan moet je als werkgever wel aantrekkelijk zijn en blijven. 

Wat bindt in een goed huwelijk?

Onderzoek van Intermediair leert dat een loonsverhoging alleen als een middel om medewerkers te motiveren niet meer afdoende is. De behoefte aan uitdagende werkzaamheden, een aangename werkomgeving, boeiende projecten bij interessante  klanten en doorgroeimogelijkheden is groter dan de behoefte aan allerlei verbeteringen in de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Hoe dit alles nu concreet vorm en inhoud te geven? Het antwoord is een psychologisch contract met daarin afspraken over persoonlijke ontwikkeling, een POP dus.  

Wat zijn de redenen om voor de huidige werkgever te blijven werken?
– interessante functie	: 87%
– ontplooiingsmogelijkheden	: 78%
– werksfeer/collega’s	: 55%
– directe verantwoordelijkheid	: 47%
– hoogte salaris	: 41%
Bron: Intermediair

Groeien en bloeien met POP

Het POP is een instrument dat medewerkers en leidinggevenden ondersteunt bij het realiseren van de juiste ‘fit’ tussen het ‘willen’ en ‘kunnen’ van enerzijds medewerkers en anderzijds de toekomstige personeelsbehoefte (‘moeten’) van de organisatie.

Organisaties die er in slagen een goede ‘fit’ te maken tussen het ‘willen’ en ‘kunnen’ zijn de winnaars van morgen. Zij weten medewerkers aan zich te binden omdat zij hen weten te boeien. Het mes snijdt aan twee kanten. Enerzijds tevreden medewerkers die zich verder kunnen ontplooien en op termijn meer ‘kunnen’. Anderzijds een organisatie die nu en in de toekomst haar organisatiedoelstellingen realiseert omdat zij op het juiste moment over de juiste medewerkers beschikt. Groeiende medewerkers bij bloeiende medewerkers.

En nu concreet: wat wordt er in een POP besproken?

In een POP gesprek wordt de ontwikkeling binnen de huidige functie en de loopbaan binnen de afdeling besproken. Aansluitend worden hier afspraken over gemaakt. Het is noodzakelijk dat iedere medewerker in zijn huidige functie eerst veel ervaringen op doet, leert en competent wordt. Inzet is dat de medewerker na verloop van tijd de functie zelfstandig en volledig ingevuld kan vervullen. Natuurlijk is het ook belangrijk medewerkers uit te dagen na te denken over de persoonlijke ontwikkeling op wat langere termijn. Dit om hen met het POP te binden op een voor hen motiverende en boeiende manier en een voor de organisatie verwoestend effect voor te zijn dan wel te kunnen reguleren.

Hoe de kans op succesvolle POP’s te vergroten?  

Keep it simple 
Wat er in het gesprek besproken wordt, is natuurlijk ook terug te vinden op het formulier. Het formulier bestaat uit een A-vier met de onderdelen huidige functie, loopbaan en afspraken.

Wel bewijzen voorbereidingsformulieren hun waarde. Voorafgaande aan het gesprek denken leidinggevenden en medewerkers na over hun antwoorden op een aantal vragen. Een dergelijke aanpak komt het tweerichtingsverkeer ten goede en dat is één van de kenmerken van een POP.

Voorbeeld vragenlijst voor medewerkers van een Nederlandse Dierentuin  

Een functioneringsgesprek PLUS

De span of control is voor veel leidinggevenden weer aan het stijgen. ‘Kort door de bocht’ betekent dit dat zij, als zij al functionerings- en beoordelingsgesprekken moeten voeren, niet op een POP-gesprek zitten te wachten. Veel organisaties combineren het POP-gesprek met het functioneringsgesprek. En waarom ook niet? Beide gesprekken resulteren in (SMART)-afspraken, zijn georiënteerd op de toekomst en hebben het karakter van tweerichtingsverkeer. Veel overeenkomsten dus, die een gecombineerd gesprek mogelijk maken.

Communicatie

‘Wat de boer niet kent, eet hij niet’. Een goede communicatie is van cruciaal belang voor het welslagen van POP. Informeren wat POP nu precies inhoudt en wat de relatie en het verschil is met beoordelingsgesprekken en duidelijkheid over de rollen van de gesprekspartners, vergroot het draagvlak. Informatiesessies met medewerkers, presentaties in het werkoverleg en een makkelijk leesbare brochure zijn belangrijke communicatie kanalen. Ook kan P&O een boekje ‘De twintig meest gestelde vragen over POP’ op het net zetten. Omdat succes succes creëert is het verder van belang zowel leidinggevenden als medewerkers in het bedrijfsblad over hun positieve ervaringen met POP te laten vertellen.

Afsluiting

Het bespreken van loopbaanmogelijkheden staat in de belangstelling  en dat zal blijvend zijn. Is POP een revolutionair iets of een oude wijn in een nieuwe zak? Eerlijk is eerlijk, het neigt naar het laatste. Wat wel verfrissend is, is de meer structurelere aanpak en de link met de organisatiestrategie. Als het ‘moeten’ er af is, is POP dan ook zeker een blijvertje.