Samenwerken, samen doen en het creëren van win-win situaties is steeds meer een noodzakelijke basis voor de groei en bloei van medewerkers en organisaties. Leidinggevenden en medewerkers zijn veel meer dan vroeger partners met een andere afhankelijkheidsrelatie. Dit partnership doet een steeds groter beroep op de creativiteit en ondernemerschap van medewerkers. Zij dienen te beschikken over het vermogen om zelfstandig situaties in te schatten en aansluitend de juiste beslissing te nemen. Het aansturen en ontwikkelen van deze medewerkers vraagt van leidinggevenden nieuwe vaardigheden en attitudes. Leiding geven door middel van procedures en controles is niet meer van deze tijd en weinig effectief. Een coachende stijl van leidinggeven die het zelflerend vermogen van medewerkers vergroot, is meer passend.
Coachen is niet makkelijk te definiëren. Dat is nu eenmaal moeilijk met onderwerpen waarin visies, gevoel en houding belangrijke aspecten zijn. Het boek Professioneel coachen is beschouwend geschreven, daagt de lezer uit na te denken over coachen en maakt hem deelgenoot van de passie van de schrijvers voor coachen. De boeiende verhalen prikkelen de verbeelding en interesse. Is bij coachen de gecoachte aan zet, bij dit boek is dat de lezer. De schrijvers reiken ‘slechts’ ideeën aan, koppelen praktijkvoorbeelden aan de theorie, wijzen op mogelijke valkuilen en ingesleten gewoonten en bieden uitdagingen aan. Het ‘gidst’ en motiveert de lezer te experimenteren met de nieuwe inzichten. Hoe de lezer het boek interpreteert en hoe en wanneer hij met de inhoud aan de slag gaat, dat bepaalt hij uiteindelijk zelf!
Samen-werken, samen groeien
Samenwerken, samen doen en het creëren van win-win situaties is steeds meer een noodzakelijke basis voor de groei en bloei van medewerkers en organisaties. Leidinggevenden en medewerkers zijn veel meer dan vroeger partners met een andere afhankelijkheidsrelatie. Dit partnership doet een steeds groter beroep op de creativiteit en ondernemerschap van medewerkers.
Van kwaad tot erger
In de Management Trends, Tools & Visies heeft u kunnen lezen hoe Evert van Benthem heeft leren schaatsen. Hij doorliep het traject van onbewust onbekwaam naar onbewust bekwaam. Pas als iemand bewust is van zijn gemis aan kennis, vaardigheden en inzicht is er ruimte om de juiste kennis en vaardigheden te vergaren en tot het juiste inzicht te komen. Maar hoe doe je dat als coach? Door vragen te stellen!
Medewerkers gaan pas leren als zij de stap van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam zetten. In dit proces is het als coach nastrevenswaardig een onwetende houding aan te nemen, vooral vragen te stellen en het enthousiasme voor oplossingen en antwoorden te temperen. Maar dat betekent niet dat een coach niet mag sturen. Het is juist is zijn taak het proces (dus niet de inhoud) te sturen, zo dat er resultaten worden bereikt.
Socrates
Toen coachen nog geen bestaand woord was, droeg de aartsvader van de westerse filosofie, Socrates op zijn manier kennis over. Hij vertelde niets en gaf geen antwoorden op aan hem gestelde vragen. Hij ging met vragenstellers een dialoog aan en stuurde met vragen deze dialoog. Het resultaat was dat zij zelf nadachten en zelf tot oplossingen kwamen. Het leek als Socrates zijn vragen spontaan stelde en dat daardoor de dialoog zich spontaan en onvoorspelbaar ontvouwde. Niets is minder waar. Hij stelde zijn vragen niet voor de vuist weg, maar gebruikte ze om structuur aan te brengen om daarmee het doel van de dialoog te bereiken. Want hoewel hij een onwetende houding aannam, is duidelijk te herkennen dat hij over alle thema’s nadacht. De inhoudelijk kennis gebruikt hij bewust om de dialoog te sturen. Hij probeerde anderen te begrijpen in plaats van hen te overtuigen. Hij opponeerde niet, maar luisterde en stelde vragen.
Coachen als Socrates
Antwoorden op vragen maken hiaten in kennis zichtbaar. Coaches ‘vallen’ dan ook met hun vragen op een constructieve manier onbewezen waarheden ‘aan’. De vragen confronteren de gecoachte met verkeerde aannames en keuzes en leggen de tegenstellingen in aanpakken en denktrends haarfijn bloot. Voldongen feiten en ingesleten gewoontes worden met vragen aan de kaak gesteld. Coaches stellen vragen zonder te antwoorden en verstaan de kunst van luisteren. Zij zijn alert op woorden als keuze, alternatieven, meeste, beste en op dat moment. Aan dit soort woorden gaat immers een denkproces voor af. Vragen hierover brengt de gecoachte weer terug in dit proces, hij beleeft het als het ware opnieuw. Hij wordt zich bewust van de (juiste of onjuiste) motieven van zijn keuze en denkwijze en ingeslagen paden (correct of doodlopend).
Geduld is een schone zaak
Als verwachtingen over een project of traject niet zijn uitgekomen en coaches hierover vragen stellen, zien zij hun gecoachte zweten en kleiner worden. Dat het niet liep wist de gecoachte wellicht ook wel, maar de vragen brachten voor hem wel ondubbelzinnig de pijnpunten aan de oppervlakte. De coach trapt nu niet in de valkuil door de helpende hand aan te reiken en te vertellen hoe het dan wel moet. Hoewel ‘voorzeggen’ vele malen makkelijker en sneller is, is een ding zeker; de medewerker heeft niets geleerd en komt volgende keer weer met een hulpvraag. Wederom zet de coach met vragen de medewerker aan het werk. Deze vragen zetten hem op een spoor voor een plan van aanpak en/of meest effectieve gedrag in een bepaalde situatie. Leren is en blijft de verantwoordelijkheid van de gecoachte. Alleen vragen zijn al voldoende om te leren, en dat is ‘slechts’ verantwoordelijkheid van de coach. Goede coaches maken dus problemen eerst erger door ze in een breder verband te plaatsen. Hierdoor ziet de gecoachte de oplossingsrichtingen niet vanzelf, maar uiteindelijk vanuit zich zelf. Coachen is luisteren, vragen stellen, reflecteren en de ander ‘aan het werk’ zetten, maar vooral ook geduld hebben.
artikel(en) op deze site over coaching en counselling of daaraan gerelateerde onderwerpen: